Nichts ist beständiger als die Planänderung …

Nachdem wir nun erfahren haben wie der Projektmanager mit dem Account Management interagieren sollte, wie er ausgebremst werden kann und welchen Zwängen das Produkthaus und der Einkauf unterliegen, können wir bei unserem Flughafenprojekt ins Detail gehen. Das ausgeschriebene Los für die Kommunikationseinrichtungen wurde gewonnen, aber zu welchem Preis?! Die Projektmarge ist ruinös, die Kosten für das Projektmanagement bei Weitem nicht ausreichend und Umsatz kann erst nach der Gesamtabnahme erzielt werden. Das Vertragswerk dieses Projektes füllt eine Ordnerwand, das Gesamtprojekt ist bereits in Verzug und 17 weitere Generalunternehmer haben ein Wörtchen mitzureden.

Die Terminplanung

Als erste Aufgabe gilt es, binnen einer Woche einen detaillierten Terminplan vorzulegen. Dies erweist sich als eine sehr ambitionierte Terminvorgabe denn die Planunterlagen füllen eine zweite Ordnerwand. Das Projektteamduo bekommt schnell ein Gespür dafür, dass der Kunde offensichtlich versucht, verloren gegangene Zeit wieder aufzuholen. Ein Flughafen, auch wenn er noch nicht in Betrieb ist, unterliegt sehr hohen Sicherheitsmaßnahmen. Was jetzt aber alles an Genehmigungen, Qualitätssicherung, Antragsverfahren und benötigten Bestätigungen erforderlich ist, können nur Flughafen Insider wissen. Es stellt sich auch sehr schnell heraus, dass die mit dem Aufbau (noch nicht) beauftragten Nachunternehmen diese terminliche Detailplanung gar nicht in dem Umfang erbringen können. Jetzt kommt Hektik auf und diese Probleme müssen schnellstens gelöst werden. Aber dafür ist der Projektmanager ja da! Mit dem entsprechenden Team und den erforderlichen Nachverhandlungen steht der erste Terminplan fristgerecht. Alle sind kurzzeitig erleichtert, obwohl der gefundene Lösungsweg Mehrkosten verursacht hat und auch weiterhin verursachen wird.

Die Planänderungen

Dann kommt die erste Planänderung. Diese betrifft aber immer mehrere Teilprojekte, da der Kunde seine Gewerke gesplittet hat. Ein Generalunternehmer ist dafür zuständig ein Loch in eine Wand zu bohren, der zweite Generalunternehmer zieht durch dieses Loch ein Kabel und unser Projektmanager lässt dann an diesem Kabel ein System installieren. Der erste Generalunternehmer verschließt dann dieses Loch nach entsprechenden brandtechnischen Maßnahmen. Jeder dieser Generalunternehmer hat den gleichen detaillierten Terminplan erstellt, und zwar derart, dass die Arbeiten kostengünstig und örtlich gebündelt ausgeführt werden können. Jetzt schickt der Kunde die erste Planänderung und die zweite und die dritte und so weiter und sofort. Jetzt beginnt die Zeit des Claim Managers, der in unserem Fall nicht existent ist, da er der Reduktion des Projektmanagements zum Opfer gefallen ist. Die Claim Manager der anderen Generalunternehmer schreiben derweil fleißig Nachträge und mehren ihre Umsätze und verbessern ihr Projektergebnis.

Fazit

Obwohl das Projektziel war, die eigenen Systeme am Markt zu etablieren, wollte das Unternehmen nicht investieren. Die Nachunternehmer waren kostengünstig aber ohne Erfahrung, die Systeme erfüllten nicht die technischen Anforderungen und die Kosten für das Projektmanagement wurden gekürzt. Zusätzlich wurde der Projektmanager während der gesamten Ausführungsphase zu Kosteneinsparungen genötigt. Wenn ich dieses Vorgehen auf ein neues mittelständisches Unternehmen übertrage, wäre die Firma nach kürzester Zeit bankrott. Wenn das Ziel verfolgt wird sich am Markt zu etablieren, geht dies nicht ohne Investitionen. In unserem Beispiel hat letztendlich das Unternehmen alle Mehrkosten tragen müssen.

Übrigens, nur durch einen 24-monatigen Projekt Verzug war das Produkthaus in der Lage diese Features implementieren zu können. Das Gesamtprojekt ist bis zum heutigen Tage noch nicht in Betrieb.

Bild: Süddeutsche Zeitung, Bearbeitung Erwin Christians

Wenn der Projektmanager sich durchsetzen will …

Der Projektmanager hat in unserem Beispiel, einem großen Flughafenprojekt, die Erfahrung und die Expertise und ist auch frühzeitig in die Angebotsbearbeitung mit einbezogen. Die Zielvorgabe für dieses Projekt die Generierung von Marktanteilen und nicht vordergründig von Profit. Die Strategie ist es somit, Systeme in dieser Kundengruppe neu zu etablieren. Es sind sich somit alle einig, dass das Unternehmen seine Vorgaben für die Projektmarge reduzieren muss, um im Wettbewerb eine realistische Chance zur Auftragsgewinnung zu bewahren. Alle involvierten Abteilungen kalkulieren somit mit spitzem Bleistift und legen ein optimiertes Angebot zur Entscheidung vor.

Die Kalkulation des Projektmanagements
In einem solchen Großprojekt ist ein personell gut ausgestattetes Projektteam zwingend notwendig – und das kostet. Seltsamerweise bleibt die Kalkulation der Produktherstellung, der Serviceleistungen und der Systemintegration weitgehend unangetastet. Alle stürzen sich auf das augenscheinlich zu komfortabel ausgestattete Projektmanagement und versuchen die Aufwände argumentativ zu reduzieren. Der Projektmanager ist aber ein sehr erfahrener Kollege, der alle Argumente zu widerlegen weiß und voll und ganz zu seiner Kalkulation steht. Jetzt werden, fast schon verzweifelt, die letzten Trümpfe ausgespielt. Die Frage „was kostet das Projektmanagement denn, wenn alles ohne Probleme abläuft?“. Ich nenne dies immer das Sunshine Szenario, also den Projektablauf, den man zwar kalkulieren kann, der aber so noch nie eingetreten ist. Der Projektmanager bleibt aber standhaft und vertritt vehement seine Kalkulation. Wie kann das Management diese Pattsituation jetzt lösen? Eigentlich ganz einfach. Die einvernehmliche Maßgabe ist die Generierung von Marktanteilen. Somit liegt es doch auf der Hand, dass das Management die Kalkulation aus unternehmerischer Sicht für das Angebot reduzieren kann. Dem Projektleiter müssen dann aber diese realistisch kalkulierten Mittel bei der Ausführung in vollem Umfang zur Verfügung zu stehen – sei es als Sponsoring oder der Akzeptanz eines negativen Ergebnisses. Was passiert wirklich in so einem Fall? Das folgende ist in meinem Projektleben leider mehrfach geschehen. Der Projektmanager wird zum alles entscheidenden Meeting gar nicht erst eingeladen. Seine Kalkulation wird eigenmächtig reduziert und das Angebot geht an den Kunden raus. Sie schütteln den Kopf? Das habe ich dann auch immer getan. Aber schauen wir uns einmal an, wie es überhaupt zu solchen Verzweiflungstaten kommen kann.

Warum Großprojekte scheitern
Ein Grund ist immer wieder in vielen Angebotsanfragen zu finden. Stellen Sie sich doch bitte einmal folgende Situation vor. Sie bauen gerade ein neues Haus und wollen die Infrastruktur für die Telekommunikation von ihrem Wunschbetreiber herstellen lassen. Ihr Betreiber wird in dem vom Energieversorger hergestellten Kabelgraben ein Leerrohr legen, eine Kernbohrung in der Außenwand herstellen und im Haus eine Abschlussdose setzen. Dann wird er das Erdkabel in das Leerrohr einziehen, eine Gas und wasserdichte Hauseinführung herstellen und das Erdkabel auf der Abschlussdose auflegen. Von hier aus geht es mit einem Innenraumkabel bis zum Abschluss in ihrem Wohnzimmer. Mit diesen Arbeiten beauftragt ihr Betreiber ein Serviceunternehmen, welches alle beschriebenen Arbeitsschritte in einem Zug ausführen wird. Jetzt stellen Sie sich bitte weiterhin vor diese Arbeiten müssten in einem beschränkten Zeitraum und örtlich begrenzt 10.000 Mal durchgeführt werden. Es entsteht ein Großprojekt. Der Auftraggeber will bei diesen handwerklichen Tätigkeiten Kosten sparen und vergibt die Herstellung eines Anschlusses nicht an einen Nachunternehmer, der terminlich alle Arbeiten koordiniert. Der Auftraggeber bildet Gewerke in denen jeder handwerkliche Arbeitsschritt an eine andere Firma vergeben wird. Es ist einsehbar, dass eine einzelne Kernbohrung teurer kalkuliert wird als 10.000 Kernbohrungen. Jetzt fehlt aber die Koordinierung der zeitlichen Abfolge dieser Arbeitsschritte und dafür bindet der Auftraggeber einen Generalunternehmer der diese Koordinierung übernimmt. Es ist glaube ich einsehbar, dass der Generalunternehmer, wenn er nur mit einem Minimum an Projektmanagementbudget und somit Personal auskommen muss, an dieser Aufgabe scheitern wird. Am Haus 512 fehlt dem Kabeleinziehtrupp das Leerrohr, am Haus 975 die Abschlussdose um das Kabel aufzulegen und im Haus 4009 die Hauseinführung und Gas tritt aus dem Leerrohr in das Gebäude ein.

Die Zwänge des Einkaufs
Die Einkaufsabteilung war einmal dafür da fachliche, leistungsfähige und zuverlässige Nachunternehmer zu binden. Eingehende Angebote nach diesem geflügelten Begriff FaLeiZu (aus den Anfangsbuchstaben dieser Adjektive) zu bewerten, ist zunehmend der Prämisse „Geiz ist geil“ gewichen. Anders kann ich es mir nicht erklären warum die Vergabeparameter über die Jahre mehr und mehr das kostengünstigste Angebot bestimmt haben. Die Nachunternehmer haben sich darauf einstellen müssen und haben brillant gekontert. Sie geben seitdem knallhart kalkulierte und somit kostengünstige Angebote an ihre Auftraggeber und etablieren ein perfektes Claim Management. Jede Wartezeit, jede Planänderung und jeder Handschlag mehr wird dem Kunden als Nachtrag präsentiert. Da diese Nachträge meist hochpreisiger kalkuliert werden können wird der Profit des günstigen Ursprungsangebotes verbessert. Es ist keine Seltenheit mehr dass diese Nachträge 30-50 %, wenn man es richtig anstellt, der Angebotssumme ausmachen. Kein Wunder also, dass die Ursprungsveranschlagung für dieses Großprojekt über die Zeit mehrfach nach oben korrigiert werden muss.

Nachdem wir jetzt ein Grundverständnis geschaffen haben, kann es tiefer in die Katakomben des Flughafens gehen…

Das Account Management und der Projektmanager – zwei Welten müssen eins werden.

Dieser Blog soll aufzeigen, welche Fehler vermieden werden können. Er soll aber auch Systemfehler darstellen, mit denen gelebt werden muss. Hier lohnt es sich nicht sich aufzuregen, denn das haben bereits viele Kollegen und Kolleginnen vor Ihnen getan, ohne dass sich wirklich etwas ändert, auch nicht bei hohem Engagement und Durchhaltevermögen. Der erste Fehler im System liegt oft schon am Anfang jedes großen Projektes. Zwei Interessen prallen hier aufeinander – es geht um Umsatz vs. Profitabilität. Hier ein Beispiel dazu.

Das Account Management
Was in unserem Staat die Gewaltenteilung ist, findet sich auch im Projektgeschäft wieder. Vor jedem Auftrag steht der Vertrieb bzw. das Account Management oder kurz Sales. Der Account oder Key Account Manager wirbt um neue Kunden oder betreut Bestandskunden, der auch ein einziger Großkunde (Key) sein kann. Das Interesse dieser Kollegen und Kolleginnen ist Umsatz, Umsatz und Umsatz, denn schließlich hängt davon der variable Anteil des Jahresverdienstes ab. Auf der anderen Seite steht der Projektmanager, der neben der Sicherstellung von Termin und Qualität, vor allem einen messbaren Mehrwert an Geld oder Marktanteil und Kundenzufriedenheit generieren muss. Ihm geht es somit vorrangig nicht um Umsatz, sondern um Profitabilität und somit um das, von dem das Unternehmen lebt – dem erwirtschafteten Gewinn. Das sind schon zwei Welten die zueinanderfinden müssen.

Das Produkthaus
Doch jetzt kommt noch ein dritter Player mit ins Spiel, das Produkthaus. Denn das Produkt, nehmen wir im Folgenden einmal ein technisches System an, welches der Account Manager verkauft und der Projektmanager einbauen und in Betrieb nehmen lässt, wird schließlich von einem Produkthaus entwickelt, hergestellt und ständig den geänderten Kundenan-forderungen angepasst. Die Entwicklung und die Herstellung von diesen Produkten, die meist in das Ausland verlagert wurden, haben wieder ganz andere Interessen. Hier muss mit dem geringsten Aufwand und Kosten, ein Optimum an technischen Eigenschaften (den Features) implementiert werden, um durch einen günstigen Verkaufspreis im Wettbewerb mithalten zu können. Diese Features müssen nicht zwangsläufig mit den technischen Anforderungen unseres Wunschkunden übereinstimmen. Denn hier gibt der größte Kunde, also der, der aktuell am meisten Systeme bestellt, die technischen Anforderungen die das Produkt erfüllen muss vor. Ja, ich spreche mit Absicht von einer zukünftigen Verfügbarkeit, denn die Implementierungen sind in dieser heutigen, technisch galoppierenden Zeit sehr kurzlebig. Das, was dem Kunden heute angeboten wird, existiert oft erst auf dem Reißbrett. Die Systeme unterliegen somit einer zeitlichen Planung (der Roadmap), die über die zeitlich geplante Verfügbarkeit Aufschluss gibt und eigentlich nie eingehalten werden kann.
Aber zurück zum angestrebten Auftrag. Es gibt also den Vertrieb, der existenziell an Umsatz interessiert ist. Es gibt den Projektmanager der wiederum gewinnorientiert handelt. Dann wäre da noch das Produkthaus, welches die gewünschten Systeme mit der geforderten technischen Beschaffenheit zu einem bestimmten, vertraglich vereinbarten Termin zur Verfügung stellen muss. Das ist doch schon ein schöner Spannungsbogen obwohl das Projekt noch nicht einmal begonnen hat.

Die Angebotsbearbeitung
Vor jedem Projektstart steht die Angebotsbearbeitung. Nein, ich muss noch einen Schritt weiter nach hinten gehen und zwar bis dahin, wo der Kunde das erste Mal eine Vision einer millionenschweren Investition hat. Hier entscheidet sich bereits wie gut die Angebotsbearbeitung und die technische Realisierbarkeit sein werden und letztlich die Kundenziele nach Projektabschluss erreicht werden. Wenn der Account Manager jetzt nicht die entsprechende Kundennähe hat und ihn fachlich und kompetent mit einem Team aus Fachleuten berät, sind die Eingangsvoraussetzungen ein kostenoptimiertes und technisch sinnvolles Angebot zu erstellen verspielt. Dabei ist die Einflussnahme auf die technischen Voraussetzungen der angefragten Systeme maßgebend. Sonst passiert es, dass der Kunde seine Systeme überdimensioniert oder Features fordert, die er nie benötigen wird. Es muss mit dem Kunden auch kommuniziert werden, dass Verfügbarkeitstermine von Systemen nicht in Stein gemeißelt sind. Vielleicht ist es auch mal besser oder zumindest ehrlicher, eine Implementierung im Netz in zwei Schritten, also vorerst mit einem alternativen, aber verfügbaren System vorzuschlagen.

Was passiert aber, wenn nur ein ungenügender Kundenzugang besteht? Wenn es keine Unterstützer für das eigene Systeme gibt, kein Einfluss auf den Angebotstext, die technischen Inhalte, die Termingestaltung oder auf die Konditionen des Vertrages genommen werden kann? Dies kann zum vorprogrammierten Desaster führen, weil jetzt, wenn die Angebotsanfrage versendet worden ist, herrschen andere Spielregeln. Dem Kunden können Fragen nur noch in schriftlicher Form gestellt werden und das Ausschreibungsrecht verlangt, dass diese Fragen und Antworten auch allen Mitbewerbern mitgeteilt werden. Frage ich den Kunden jetzt zum Beispiel ob er mit einem bestimmten Feature sechs Monate später leben kann, könnte es passieren dass die Mitbewerber vor Schadenfreude in die Hände klatschen, wenn sie diese technische Lösung bereits implementiert haben. Oder habe ich eine tolle Idee, die dem Kunden Geld spart, partizipieren alle anderen auch sofort davon und ich habe keinen Wettbewerbsvorteil mehr. Damit wird die wichtige Auftragsklärung, also das gemeinsame Verständnis des ausgeschriebenen Projektes, in die Vertragsverhandlungen verlagert – wenn ich überhaupt in die engere Wahl komme. Ich werde dies mal an einem Projekt, stellvertretend für einige Vorhaben während meiner Zeit als Projektmanager, beschreiben. Es geht dabei um einen Flughafen …

Schreiben Sie mir bitte, wenn es Unternehmen gibt die ihr Account Team nicht nach Umsatz sondern nach Gewinn (Projektmarge) vergüten.

Fehler im Projektmanagement und wie man sie vermeidet.

Dieser Blog soll mit Beispielen aus dem realen Projektmanagement helfen alle Fehler, die mir und meinen vielen Kollegen in den letzten 25 Jahren unterlaufen sind, nicht noch einmal zu machen. In dieser langen Zeit ist in mir die Erkenntnis gewachsen, dass es kaum neue Fehlerbilder gibt, sondern in periodischen Abständen immer wieder die Gleichen auftreten.

Wie kann das sein?
Dies ist die Frage die mich persönlich immer wieder beschäftigt. Es gibt anerkannte wissenschaftliche Methoden im Projektmanagement die vom Project Management Institute (PMI), der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) oder von Projects in Controlled Environments (PRINCE2) vermittelt werden. Daneben gibt es unendlich viel Literatur, Foren, Fachzeitschriften und Institute die sich mit dem managen von Projekten befassen. In den vielen Unternehmen die Projekte abwickeln, gibt es Best Practice Datenbanken sowie zeit- und geldaufwendige Intranet Portale zu diesen Themenbereichen. Sie finanzieren Fortbildungen, leisten sich Experten bei der Angebotsbearbeitung und als Feuerwehr in kritischen Projekten und investieren enormen Aufwand in regelmäßigen Projektreviews in denen der aktuelle Stand des Projektes bewertet wird.

Und trotzdem werden von jedem eingesetzten Euro knapp 70 Cent unproduktiv eingesetzt, vergeudet oder schlicht weg verbrannt. Ich habe viele junge gut ausgebildete Projektmanager erlebt, die mit großer Motivation, einem enormen Engagement und richtiger Freude diesen Beruf ergriffen haben. Ohne einen guten Mentor an der Seite des ersten Projektes ist diese Illusion recht schnell verflogen. Eine vorausschauende Arbeitsweise, das Vermitteln einer Projektvision, das Führen eines Teams und wie man nicht zwischen die Mühlen des Konzerns gelangt, haben diese Kollegen in all den Aus- und Weiterbildungen nicht gelernt. Ich konnte mit ansehen wie die Work Life Balance, also die gesunde Mischung aus Arbeit und Privatleben, zunehmend aus den Fugen geriet und diese jungen Menschen zu gestressten Managern wurden.

Das ist der Grund, warum ich jetzt jede Woche mir ein Thema aus der Praxis vornehmen werde um die Fehler, Fehleinschätzungen, falschen Prognosen und unrealen Kalkulationen aufzuzeigen, und zwar von Anfang eines Projektes bis zum Ende. Ich möchte alle unterstützen, die genug vom gestressten Projektalltag haben und wieder Spaß an ihrem Wunschberuf haben möchten, wieder voller Erwartung sich auf den nächsten Projekttag freuen wollen – so wie man in diesem Beruf einmal gestartet ist.

Mein Ziel ist es,
ohne erhobenen Zeigefinger aber mit realen Beispielen vergangene Fehler und deren Vermeidung aufzuzeigen. Dazu ist wichtig, dass meine Inhalte nicht nur einfach konsumiert werden, sondern dass sich ein reger Austausch zu den beschriebenen Themengebieten entwickelt. Nächste Woche geht es los.

Vor dem Anfang ist Sales. Das Accountmanagement und der Projektmanager – zwei Welten müssen eins werden.

PS:
Warum dieser Name: Projektmanagement für Faulies?
Nun zumal ist er einprägsam und dann soll er zum Querdenken animieren. Der Projektmanager ist meist gestresst und verhält sich wie in Tim Bendzkos Lied „Nur noch kurz die Welt retten“. Mit dem richtigen Projektaufsatz, dem motivierten Team, einer durchgängigen Kommunikation und dem Vermeiden von Zeitdieben kann sich der Projektmanager ein Stück weit zurücklehnen und gezielt auf Störfaktoren Einfluss nehmen. Er kann sich entschleunigen, die Sache etwas ruhiger und gelassener angehen. Dann werden die Projekttage auch wieder spannend und erwartungsvoll.