Das Projekt nahm Fahrt auf. Die Aufträge erreichten uns im Minutentakt und die Personalrekrutierung war in vollem Gang. Noch wussten wir nicht, dass wir im Projektmanagement auf 170 Personen anwachsen würden, aber wir ahnten es bereits. Die Personalbindung aus den eigenen Reihen war naturgemäß stark begrenzt und somit aktivierten wir alle Kontakte, die wir in unserem bisherigen Projektleben jemals kennengelernt hatten. Jetzt hieß es, sich nicht von der Quantität überrollen zu lassen, sondern unverändert auf Qualität zu setzen. Dies war ein schönes Leitziel, aber die Umsetzung war extrem steinig. Es ging jetzt schließlich um Menschen mit all ihren Begabungen, Wünschen und Erwartungen, die das wichtigste und wertvollste in einem Projekt sind.

Ich musste einige Schlüsselpositionen besetzen und eine langjährige Erfahrung hat mich gelehrt, dies unbedingt mit eigenem Personal zu tun. Wenn in diesen Funktionen eine Belegschaft sitzt, die sich bereits mit der Firma identifiziert hat, ist dies fast schon ein Erfolgsgarant. Ich kannte natürlich einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus vorigen Projektteams, von denen ich genau wusste, wie sie Projektarbeit lebten. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die ihren Teil dazu beitragen, die spüren können, dass heute kein pünktlicher Feierabend möglich sein wird, dass gerade die Luft brennt und alle fiebrig an einer Lösung arbeiten. Ich habe solche Teammitglieder/innen immer sehr bewundert und geschätzt, es ihnen wahrscheinlich jedoch viel zu wenig gezeigt. Aber wenn alle Rädchen ineinandergreifen, übersteht man fast jeden Projektsturm und dieses Erfolgserlebnis stärkt einen für die nächste Krise.

Von unseren aktivierten Kontakten bekamen wir jede Menge Personalvorschläge in Form von freien Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Wie sich herausstellte, befanden sich auch alte Bekannte unter den Anwärtern, worüber ich mich sehr freute, da ich ihre Arbeitsweise und Loyalität kannte. Wir hatten aber auch einen Personalverleiher, der seine Leute allesamt aus der EU vermittelte. Jetzt erfuhren wir eine angenehme Bereicherung, denn es wurde multikulturell in unserer Planungsabteilung. Natürlich  inklusive anfänglicher Verständigungsprobleme und kulturell bedingter Besonderheiten in Bezug auf das soziale und berufliche Miteinander. Die Leute waren gut und sie alle vereinten die gleichen Probleme: Das deutsche Steuerrecht, verspätete Gehaltszahlungen, Nachhilfe in „deutscher Gründlichkeit“ und dass zugesagte Termine auch bitte einzuhalten seien. Es war wirklich eine bunte Truppe, die mit viel Spaß und Elan die anstehenden Arbeiten bewältigte. Als bereits alle eingearbeitet waren bekamen wir plötzlich die Probleme. Der Personalvermittler hatte für Deutschland keine gültige Arbeitnehmerüberlassung. Also alles noch einmal von vorne.

Dann kam die Hiobsbotschaft. Ein großer Carrier wurde insolvent. Dies ist in einem sich selbst regulierenden Markt nun nicht ungewöhnlich, aber für uns doch sehr überraschend gewesen. Insbesondere, weil wir für diesen Anbieter die Maintenance, also die Wartung der technischen Anlagen, mit 51 gut ausgebildeten Technikern realisiert hatten. Diesen Mitarbeitern hätte nun kurzfristig betriebsbedingt gekündigt werden müssen. Es lag somit nahe, diese Personen in unser Projekt mit einzubinden. Eine Herkulesaufgabe wie sich herausstellte.

Der große Vorteil war, dass diese Techniker regional stationiert waren und wir somit auf einem Streich im ganzen Land präsent waren. Durch die hochwertige Ausbildung waren diese Personen prädestiniert für die Inbetriebnahmen der technischen Systeme und nach entsprechender Schulung, für die Bauleitung vor Ort. Mit diesen Aufgaben wäre aber noch keine 100-prozentige Auslastung gegeben gewesen und somit mussten wir dieses Team auch handwerklich ausbilden, damit sie Installationstätigkeiten im Feld übernehmen konnten.

Es hieß somit noch einmal 51 Personalgespräche zu führen und die Einbindung in dieses Projekt zu erläutern. Jedem war sofort klar, dass sich damit das Projekt zu einer mittelständischen Firma entwickeln würde. Es musste eine Strategie entwickelt werden, wie nach der Projektlaufzeit von elf Monaten, diese Mannschaft weiter beschäftigt werden konnte. Letztendlich blieben 39 Personen, auf die wir zählen durften und mit denen wir diese Vision umsetzen wollten. Unser Projektbüro wurde in den nächsten zwei Monaten zur Ausbildungsstätte umfunktioniert. Jetzt wurde es täglich turbulent: Handwerkliche Ausbildung, Einweisung in die Techniken, Versorgung mit Werkzeug und Material – das ganze Programm. Das faszinierende daran war, dass sich diese Mannschaft mit dem Projekt und der Vision einer Weiterführung offensichtlich identifizierte. Da lag greifbar ein „Wir Gefühl“ in der Luft, das trotz der ganzen Hektik jeden mitriss.

Dann kam der Schock für alle. Die Aufgaben des Projektes drehten sich um 180°. Die beauftragten 70 % handwerkliche und 30 % technische Tätigkeiten kehrten sich um. Alle Maßnahmen und Überlegungen mussten noch einmal auf den Prüfstand. Irgendwie sollten wir nicht zur Ruhe kommen…

Nächste Woche geht es weiter: Das Change Management