Game of Thrones auf schwäbisch oder Konkurrenz im eigenen Hause

Firmeninterne Konkurrenz – wie soll das denn gehen? Das klingt erst einmal wie ein Widerspruch in sich. Aber es kann passieren, gerade wenn klare Abgrenzungen durch die Anforderungen der Kunden schleichend verändert werden. Doch Vorsicht, dieses Spiel kann man auch verlieren! Wir, als eigenständige GmbH eines Mutterkonzerns, hatten unsere Daseinsberechtigung für die Durchführung von Projekten. Dabei beschränken wir uns weitgehend auf Systeme anderer Hersteller oder bildeten kurzzeitig ein Konsortium mit den relevanten Abteilungen des Mutterkonzerns. Der Grund für die Bildung einer GmbH lag einzig und allein darin, das meist hoch risikobehaftete Projektgeschäft vom Rest des Konzerns zu separieren.

Der Konzern und die Tochter

Der Konzern seinerseits vermarktete ausschließlich die eigenen Systeme. Somit entstand eine klare Trennung, bei der man sich nicht ins Gehege kam. Jetzt waren wir aber gezwungen, durch die Veränderungen in unserem aktuellen Projekt, eine Kompensation zu finden. Hier begannen wir mit der Brechstange die Weichen umzustellen und noch machten beide Seiten dabei mit. Der Grund dafür war aus der Not heraus geboren worden. Einerseits brauchte der Kunde Unterstützung beim Aufbau der konzerneigenen Systeme, um seine Projektziele nicht zu gefährden. Andererseits war der Gewinnkuchen so groß, dass der Konzern auch uns beauftragen konnte um seine Systeme zu installieren und zu integrieren und trotzdem beide eine sehr gute Marge erzielten.

Die Bewährungsprobe

Unser Erfolg in diesem hoheitlichen Bereich des Konzerns machte die Account- Manager neugierig. Ein zufriedener Kunde und die Aussicht auf Auftragsmehrungen durch die GmbH klangen einfach zu verlockend und konnten helfen, die hochgesteckten Umsatzvorgaben zu erfüllen. Wir saßen bei den Übertragungssystemen bereits fest im Sattel und unser Ruf eilte uns voraus. Zu dieser Zeit bauten die Carrier ihre DSL-Zugangsnetze aus und auch hier kam der Konzern mit seinen Terminverpflichtungen nicht nach. Der erste Account Manager holte uns mit ins Boot und brachte unsere Bewährungsprobe gleich mit. Die Aufgabe war der Aufbau von 40 Systemen in nur zwei Wochen. Eigentlich unmöglich, aber jetzt spielten wir unsere gesamte Projekt Erfahrung aus und es war wie ein Paukenschlag als wir die 100-prozentige Fertigstellung zum vorgegebenen Termin bekannt gaben.

Der Machtkampf

Jetzt hatten wir auch den ersten Carrier als unseren Kunden gewonnen und viele andere wurden auf uns aufmerksam. So allerdings auch der Vorstand des Konzerns. Auf der einen Seite sah er die international agierende Tochtergesellschaft, die sich plötzlich im Inland etabliert hatte und die konzerneigenen Kräfte arbeitslos machte. Andererseits musste er sich auch eingestehen, dass diese kleine Firma sehr flexibel reagieren konnte und scheinbar alles möglich machte, was sich die Kunden wünschten. Nach einigem Kräftemessen wurde uns überraschend ein Outsourcing Deal angeboten. Der Konzern bot sein hoch qualifiziertes Team der Übertragungstechnik zum Kauf an. Leider packte er zu diesem Juwel noch einen ungeliebten Findling mit dazu – eine zahlenmäßig große Mannschaft aus der Vermittlungstechnik. Dieser Bereich begann, nach den goldenen Zeiten, defizitär zu werden und musste untergebracht werden.

Es war nicht mein erstes Outsourcing Projekt, aber was die Due Diligence da zutage brachte, war schon schwere Kost. Allein das Gehaltsgefüge war schwindelerregend und der Altersdurchschnitt schon fast biblisch. Dazu ein Machwerk an Regellungen, Vereinbarungen und Zugeständnissen, das ich so in der freien Wirtschaft noch nicht gesehen habe. Ja, es war sogar geregelt wann und wie ein Jubilar mit seinen Kollegen feiern durfte und welches Budget ihm dafür zur Verfügung stand.

Der Untergang

Nach reiflicher Überlegung mussten wir diesen Deal absagen und wir ahnten schon, dass diese Entscheidung für unsere GmbH kritisch werden könnte. Der Konzern veräußerte nämlich jetzt die Kronjuwelen an ein Lieblingsunternehmen aus alten Seilschaften und sagte uns für das Inlandsgeschäft den offenen Kampf an – der ging über Monate. Kennen Sie Game of Thrones? Wir, die geografischen Nordlichter, also Winterfell, bekamen die Kampfansage von den Südländern, quasi Kingslanding. Nun ist diese mittelalterlich Serie doch wohl kaum in die Neuzeit, geschweige denn in die moderne Firmenwelt zu übertragen, oder? Leider doch. Der Vorstand nutzte eine zwingend notwendige Belegschaftsreduzierung um sich unbeliebter Töchter zu entledigen. Wir wurden also, wie Eddard Stark, einen Kopf kürzer gemacht und die ganze Belegschaft in die Verbannung, sprich Transfergesellschaft, entsorgt. Übrigens, der Konzern existiert nicht mehr – die finnischen Drachen haben jetzt das sagen.

Nächste Woche geht es weiter: Mein schlimmstes Projekt – Die Eckdaten für PM-Albträume

Ein Großprojekt hat begonnen … Das Change Management

Es war wie ein Schock für alle. Der Aufgabensplit des Projektes drehte sich um 180°. Die beauftragten 70% handwerklichen und 30% technisch geprägten Tätigkeiten kehrten sich um. Alle Maßnahmen und Überlegungen mussten noch einmal auf den Prüfstand, denn im handwerklichen Bereich lag der Umsatz pro Auftrag bei um die 10.000€ und im technischen Umfeld bei nur ein paar 100€. Dies gefährdete unsere Gewinnprognosen und würde die Auftragsflut weiter ansteigen lassen, wenn die 80Mio€ Umsatz noch realisiert werden sollten.

Was war geschehen? Der Bedarf an Kollokationsräumen war vom Kunden bei Weitem zu optimistisch eingeschätzt worden. Damit hatte er ein massives Problem, denn der Vertrag hatte eine Abnahmeverpflichtung, das hieß, der Kunde musste 50% des avisierten Auftragswertes bindend beauftragen – aber woher nehmen? Jetzt hätten wir uns zurücklehnen können, denn schließlich war dies nicht unser Problem. Doch unser Erfolg wäre einem Pyrrhussieg gleichgekommen, denn gewonnen hätten wir so nichts. Wir konnten niemals diese Abnahmeverpflichtung einklagen, denn unser Konzern war der Systemlieferant unseres Kunden, also war die Provokation eines Rechtsstreites undenkbar gewesen.

Doch vorrangig mussten wir ein ganz anderes Problem lösen. Bei der Vielzahl der Aufträge mit systemtechnischem Hintergrund und sehr kleinem Auftragsvolumen, begann uns der Gewinn einzubrechen. Eine erste Analyse zeigte, dass es an den Aufbauorten immer wieder zu Problemen kam. Entweder waren notwendige Vorleistungen des Kunden noch nicht erbracht worden oder der schriftliche Auftrag wurde Vorort mündlich erweitert. Diese Wartezeiten, Mehrfachanreisen und zusätzlichen Arbeiten machten sich bei einem Auftragswert von ein paar 100 € sofort bemerkbar, wenn sie nicht zur Abrechnung kamen. Jetzt war ich froh, dass sich unsere Projektmanagement Software bereits in vielen Rollout-Projekten mit hohen Stückzahlen bewährt hatte. Wir automatisierten einen Soll/Ist-Vergleich jedes einzelnen kleinen Auftrages und konnten nun genau analysieren woran es lag, wenn die Gewinnerwartung nicht erreicht wurde. Damit konnten wir gezielt unsere Bauleitung und die eigenen ausführenden Kräfte dafür sensibilisieren, diese Probleme in Form von zusätzlichen abrechnungsfähigen Stunden mit dem Kunden vor Ort zu vereinbaren. Bereits nach ein paar Wochen schrieb fast jeder Auftrag wieder schwarze Zahlen. Jetzt konnte unsere Aufmerksamkeit wieder dem Kunden gelten.

Nach mehreren Kundengesprächen wurde deutlich, dass dieses Problem andere Maßnahmen als nur das gewohnte Change Management erforderte. Der Kunde investierte gerade massiv in seine systemtechnische Infrastruktur und musste sich dabei in Bezug auf Qualität und Terminzusagen auf seine beiden Systemlieferanten verlassen. Diese waren beim Aufbau der Systeme bereits ins Hintertreffen geraten und standen stark unter Termindruck. Zu bemerken ist noch, dass diese Arbeiten fürstlich vergütet wurden, da die Hersteller, ihrer Monopolstellung geschuldet, ein hohes Preisniveau vereinbaren konnten. Hier hieß es anzugreifen, auch wenn wir dann bei unserem eigenen Konzern (einem der beiden Hersteller) zu wildern begannen.

Wir konnten unseren Kunden überzeugen uns als dritten Player in diesen erlauchten Kreis mit aufzunehmen. Was jetzt geschah war bemerkenswert. Wir hielten alle zugesagten Termine ein, wurden allmählich zum Liebling unseres Kunden und die Systemhersteller gerieten mit ihren Terminen immer weiter ins Hintertreffen. Erst später stellte sich heraus, dass die Terminverzögerungen bei Weitem nicht so dramatisch waren, wie sie dargestellt wurden. Durch unser täglich aktualisiertes Reporting bekamen mir jederzeit den terminlichen Überblick über jeden einzelnen Aufbauort. Unsere Mitstreiter verfügten nicht über so ein Reporting und stellten sich somit eigentlich immer schlechter dar, als sie in Wirklichkeit waren. Solche Projekte sind nun mal nicht mit Excellisten und wöchentlichen Rückmeldungen der Fertigstellungstermine erfolgreich zu managen.

Jetzt saßen wir aber immer noch auf dem Flächenrostmaterial welches wir zum Aufbau der Kollokationsräume zu benötigen glaubten. Wir sprachen kurzerhand die Carrier an, die diese Flächen von unserem Kunden anmieteten, ob sie Bedarf bei Erweiterungen und Aufbau der Systemtechnik hatten. Wir staunten nicht schlecht als man uns für diese Arbeiten beauftragte und sich der Umfang der Aufträge fast wie von selber stetig erweiterte. Jetzt stellten wir uns immer breiter auf und weitere Kunden kamen hinzu – aus dem Projekt wurde ein Programm.

Übrigens: Das Projekt ging insgesamt sieben Jahre und zuletzt trennten wir uns von dem immer noch übriggebliebenen Flächenrostmaterial und schenkten es einen Nachunternehmer.

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Ein Großprojekt hat begonnen … Die Personalrekrutierung

Das Projekt nahm Fahrt auf. Die Aufträge erreichten uns im Minutentakt und die Personalrekrutierung war in vollem Gang. Noch wussten wir nicht, dass wir im Projektmanagement auf 170 Personen anwachsen würden, aber wir ahnten es bereits. Die Personalbindung aus den eigenen Reihen war naturgemäß stark begrenzt und somit aktivierten wir alle Kontakte, die wir in unserem bisherigen Projektleben jemals kennengelernt hatten. Jetzt hieß es, sich nicht von der Quantität überrollen zu lassen, sondern unverändert auf Qualität zu setzen. Dies war ein schönes Leitziel, aber die Umsetzung war extrem steinig. Es ging jetzt schließlich um Menschen mit all ihren Begabungen, Wünschen und Erwartungen, die das wichtigste und wertvollste in einem Projekt sind.

Ich musste einige Schlüsselpositionen besetzen und eine langjährige Erfahrung hat mich gelehrt, dies unbedingt mit eigenem Personal zu tun. Wenn in diesen Funktionen eine Belegschaft sitzt, die sich bereits mit der Firma identifiziert hat, ist dies fast schon ein Erfolgsgarant. Ich kannte natürlich einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus vorigen Projektteams, von denen ich genau wusste, wie sie Projektarbeit lebten. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die ihren Teil dazu beitragen, die spüren können, dass heute kein pünktlicher Feierabend möglich sein wird, dass gerade die Luft brennt und alle fiebrig an einer Lösung arbeiten. Ich habe solche Teammitglieder/innen immer sehr bewundert und geschätzt, es ihnen wahrscheinlich jedoch viel zu wenig gezeigt. Aber wenn alle Rädchen ineinandergreifen, übersteht man fast jeden Projektsturm und dieses Erfolgserlebnis stärkt einen für die nächste Krise.

Von unseren aktivierten Kontakten bekamen wir jede Menge Personalvorschläge in Form von freien Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Wie sich herausstellte, befanden sich auch alte Bekannte unter den Anwärtern, worüber ich mich sehr freute, da ich ihre Arbeitsweise und Loyalität kannte. Wir hatten aber auch einen Personalverleiher, der seine Leute allesamt aus der EU vermittelte. Jetzt erfuhren wir eine angenehme Bereicherung, denn es wurde multikulturell in unserer Planungsabteilung. Natürlich  inklusive anfänglicher Verständigungsprobleme und kulturell bedingter Besonderheiten in Bezug auf das soziale und berufliche Miteinander. Die Leute waren gut und sie alle vereinten die gleichen Probleme: Das deutsche Steuerrecht, verspätete Gehaltszahlungen, Nachhilfe in „deutscher Gründlichkeit“ und dass zugesagte Termine auch bitte einzuhalten seien. Es war wirklich eine bunte Truppe, die mit viel Spaß und Elan die anstehenden Arbeiten bewältigte. Als bereits alle eingearbeitet waren bekamen wir plötzlich die Probleme. Der Personalvermittler hatte für Deutschland keine gültige Arbeitnehmerüberlassung. Also alles noch einmal von vorne.

Dann kam die Hiobsbotschaft. Ein großer Carrier wurde insolvent. Dies ist in einem sich selbst regulierenden Markt nun nicht ungewöhnlich, aber für uns doch sehr überraschend gewesen. Insbesondere, weil wir für diesen Anbieter die Maintenance, also die Wartung der technischen Anlagen, mit 51 gut ausgebildeten Technikern realisiert hatten. Diesen Mitarbeitern hätte nun kurzfristig betriebsbedingt gekündigt werden müssen. Es lag somit nahe, diese Personen in unser Projekt mit einzubinden. Eine Herkulesaufgabe wie sich herausstellte.

Der große Vorteil war, dass diese Techniker regional stationiert waren und wir somit auf einem Streich im ganzen Land präsent waren. Durch die hochwertige Ausbildung waren diese Personen prädestiniert für die Inbetriebnahmen der technischen Systeme und nach entsprechender Schulung, für die Bauleitung vor Ort. Mit diesen Aufgaben wäre aber noch keine 100-prozentige Auslastung gegeben gewesen und somit mussten wir dieses Team auch handwerklich ausbilden, damit sie Installationstätigkeiten im Feld übernehmen konnten.

Es hieß somit noch einmal 51 Personalgespräche zu führen und die Einbindung in dieses Projekt zu erläutern. Jedem war sofort klar, dass sich damit das Projekt zu einer mittelständischen Firma entwickeln würde. Es musste eine Strategie entwickelt werden, wie nach der Projektlaufzeit von elf Monaten, diese Mannschaft weiter beschäftigt werden konnte. Letztendlich blieben 39 Personen, auf die wir zählen durften und mit denen wir diese Vision umsetzen wollten. Unser Projektbüro wurde in den nächsten zwei Monaten zur Ausbildungsstätte umfunktioniert. Jetzt wurde es täglich turbulent: Handwerkliche Ausbildung, Einweisung in die Techniken, Versorgung mit Werkzeug und Material – das ganze Programm. Das faszinierende daran war, dass sich diese Mannschaft mit dem Projekt und der Vision einer Weiterführung offensichtlich identifizierte. Da lag greifbar ein „Wir Gefühl“ in der Luft, das trotz der ganzen Hektik jeden mitriss.

Dann kam der Schock für alle. Die Aufgaben des Projektes drehten sich um 180°. Die beauftragten 70 % handwerkliche und 30 % technische Tätigkeiten kehrten sich um. Alle Maßnahmen und Überlegungen mussten noch einmal auf den Prüfstand. Irgendwie sollten wir nicht zur Ruhe kommen…

Nächste Woche geht es weiter: Das Change Management