Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen in elf Monaten nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie konnten wir von sechs auf 170 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsen und mit welcher Strategie sollten wir im Projekt-Kick-off-Meeting punkten? Dazu nutzten wir die Kontakte unserer Key Account Manager, die Zugang zu den regionalen Führungskräften unseres Kunden hatten. Was wir allerdings von ihnen hörten, ließ uns von einer Ohnmacht in die nächste fallen. Das Projekt war gar nicht gewollt!

Wir hatten die Einkäufer mit unserem Angebot überzeugt, was aber noch lange nicht hieß, dass die ausführenden Organe in den Regionen ebenfalls auf unserer Seite standen. Von der Basis wurde das Projekt schlichtweg als unsinnig eingestuft. Wie konnte das geschehen? Halten wir uns zum Verständnis noch einmal den Splitt des Auftrages vor Augen. Zu 70% waren spezielle handwerkliche Aufgaben ausgeschrieben worden und nur zu 30% Arbeiten, die ein spezifisches Technikwissen benötigten. Jedoch wurde gerade der größte Teil des Projektes in seinem beauftragten Umfang massiv infrage gestellt. Die Hochrechnung, die auf der Grundlage von Planzahlen aus den Regionen erstellt wurde, erschien uns realistisch, wurde aber in den Regionen als extrem zu hoch angesehen. Sollte sich dies bewahrheiten, wären die Auswirkungen auf das Projekt, trotz Abnahmeverpflichtung, katastrophal.

Für den verbleibenden Teil des Projektes wurde unsere Kompetenz in den Regionen angezweifelt. Frei nach dem Motto: „Wen ich nicht kenne, dem vertraue ich nicht!“. So sahen wir uns bei dem bevorstehenden Projekt-Kick-off-Meeting einem Bollwerk der Ablehnung gegenüber. Wie konnten wir dieses Stimmungsbild abmildern, korrigieren, beeinflussen oder gar ins Positive drehen? Ich entschied mich für die absolute Flucht nach vorne.

Ich traf mich mit den Nachunternehmern meines Vertrauens und wir vereinbarten folgendes Vorgehen. Für den nächsten Werktag nach dem Kick-off wurden uns zehn Installationsteams für einen bundesweiten Einsatz zur Verfügung gestellt. In den ersten Wochen würden diese Teams auch das erforderliche Material mitbringen, bis wir über eigene Lagerbestände verfügen konnten. Weiterhin wurde unser elektronisches Postfach für die eingehenden Aufträge, quasi über Nacht, aktiviert. Die Datenbanken zur Auftragsverwaltung wurden eingerichtet und für die Posteingangskontrolle verantwortliches Personal bestimmt. Alle Beteiligten wurden auf die eventuell negative oder ablehnende Kommunikation mit dem Kunden vorbereitet. Die Devise hieß: “Wir machen alles möglich und dieses stets zuvorkommend, freundlich und kompetent.“.

So gingen wir in das Projekt Kick-off Meeting. Bereits auf einem der ersten Charts erläuterte ich unsere Eingangsportale für die zu erwartenden Aufträge. Jedes Mitglied unseres Teams stellte sich individuell dem Kunden vor und sah zum ersten Mal seinen „Spiegel“ beim Kunden. Wir erzeugten gewollt den Eindruck, dass wir noch nie etwas anderes gemacht hätten und dass die Aufträge hier in guten Händen sind. Der zweite Schritt war noch einmal die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten wie der Einsatz bekannter Unternehmen, Materialübernahmen und einiges mehr. Damit hatten wir schließlich auch den Einkauf überzeugt und dadurch maßgeblich den Auftrag gewonnen. Wie ich es geahnt hatte, war dieses Entgegenkommen zwar dem zentralen Einkauf, aber nicht den anwesenden Verantwortlichen aus den Regionen bekannt. Wir erzielten damit einen ähnlichen Effekt beim Auditorium. Die Ersten nickten zustimmend, andere ließen ihre verschränkten Arme sinken oder lehnten sich mit einer gewissen Erleichterung in ihrem Stuhl zurück. Wir waren dabei die zweite Runde zu gewinnen und machten glaubwürdig klar: Wir sind bereit und die Aufträge können kommen!

Erst sehr viel später mussten wir feststellen, gegen welch große Windmühlen wir uns durchgesetzt hatten. Unser Mutterkonzern genoss bei unserem Kunden nicht den besten Ruf und dies einzig und allein, weil er nicht so flexibel reagieren konnte wie die vom Kunden gebundenen Nachunternehmer. Ein Manko, wofür die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun wirklich nichts konnten, denn ein großer Konzern mit seinen vielen Hierarchiestufen kann nicht so schnell reagieren wie Fernsehmeister Müller von nebenan.

Mit einem guten Gefühl saßen wir am nächsten Tag wie hypnotisiert vor unserem elektronischen Eingangsportal und warteten auf den ersten Auftrag. Was dann geschah, war ernüchternd – es passierte nämlich nichts …

Nächste Woche geht es weiter: Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektumsetzung.

PS: Mehr zu lesen über das Projekt-Kick-off-Meeting gibt es hier.