Wir hatten den Auftrag gewonnen! Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen, mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten, musste aus dem Stand beginnen. Jetzt hieß es unsere Annahmen auch umzusetzen. Wir hatten ca. 7.000 Abrufe pro Monat zu erwarten und benötigten dafür bis zu 400 Installationsteams und 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektmanagement. Das Projekt-Kick-off-Meeting, und somit der offizielle Projektstart, sollte in einer Woche sein. Ich fuhr nach Berlin und traf mein Startteam von sechs Personen. Die Woche der langen Nächte begann.

Der Projektmanagementplan war während der Angebotsphase bereits grob umrissen worden. Die notwendige Zeit, um diese Projektgrundlage detailliert auszuarbeiten, gab es aber nicht. Jetzt hieß es Personal zu rekrutieren, Subunternehmer und Lieferanten zu binden, Büros und die Infrastruktur einzurichten und alles  weitere was natürlicherweise zu einem Projektstart gehört. Darüber hinaus war es aber essenziell wichtig die folgenden sechs Themen ad hoc umzusetzen.

Ressourcen Planung

Die wichtigsten Ressourcen in diesem Projekt waren Mensch & Material, und zwar in direkter Abhängigkeit zu den eingehenden Aufträgen (Abrufen). Dazu mussten zunächst die Arbeitspakete definiert werden. Welche Abteilung hatte in einem bestimmten Ausführungszeitraum die Verantwortlichkeit für welche Arbeit. Es mussten die Meilensteine und die Übergabepunkte bestimmt werden sowie eine intelligente Codierung der Arbeitspakete hinsichtlich der verschiedenen auszuführenden Arbeiten. Neben einer Grundauslastung benötigten wir genügend Puffer, um auch alle Aufträge in der vertraglich vereinbarten Zeit ausführen zu können.

Logistik

Die ca. 400 benötigten Materialitems, die es zu bevorraten hieß, mussten einer permanenten Kontrolle unterliegen um ausreichend Materialverfügbarkeit sicherzustellen. Darüber hinaus musste das Material auftragsbezogen und zu einem bestimmten Termin irgendwo in Deutschland auf die Baustelle geliefert werden. Jetzt war Kreativität gefragt. Beim Flächenrostbau erdachten wir uns einen typischen Auftrag und bestellten das im Planbeispiel benötigte Material für die ersten 100 Aufträge. Was uns aber bei der Systemtechnik erwarten würde war rätselhaft. Wir nahmen also Verbindung mit dem Lieferanten auf und fragten schlichtweg was unser Kunde üblicherweise an Material bestellt und taten das Gleiche in abgespeckter Form.

Dokumentation und Datenbanken

Alle vertraglich relevanten und organisatorischen Dokumente mussten dem Team und den Subunternehmern gezielt, automatisiert und aktuell zur Verfügung gestellt werden. Wir setzten dies mit einer Datenbank um, aus der auch auf den Baustellen die gültigen Montageanweisungen bezogen werden konnten.

Qualitätsmanagement

Die Qualitätssicherung war der Schlüsselindikator in diesem Projekt, weil wir bei unserem Kunden an Livesystemen arbeiteten. Maßstab waren somit die Systemausfallraten die unser Kunde mit seinen Vertragspartnern vereinbart hatte. Dies hieß, bei einem Geschäftsanschluss war eine 99,9%ige Verfügbarkeit zu gewährleisten – sonst wurde eine Konditionalstrafe fällig. Unsere Maßnahmen mussten im Qualitätshandbuch definiert und durch Evaluation laufend aktualisiert werden. Dazu kam die angedachte Qualitätsbewertung durch den Kunden anhand von Bewertungsbögen sowie interne Qualitätsindikatoren, die ebenfalls sicherstellten, dass die zeitlich definierten Meilensteine auch eingehalten wurden.

Kostenkontrolle

Der einzelne Abruf wurde mit einem Auftragsvolumen von ein paar 100€ bis hin zu maximal 10.000 € angenommen. Bei diesen kleinen Beträgen gefährdeten Fehler, Mehraufwände oder Nacharbeiten sofort das Projektergebnis des einzelnen Auftrages. Es musste somit eine automatisierte Kostenkontrolle je Auftrag realisiert werden. Dazu verwendeten wir das firmeneigene PMS (Project Management System), welches wir generell für große roll-out-Projekte einsetzten und es entsprechend.

Reporting

Dieses Projekt unterlag einer sehr akribischen Kontrolle in all seinen Facetten. Unser Anspruch war es, diese Daten auch dem Kunden in einem wöchentlichen Reporting zur Verfügung stellen. Dies konnte nur im Autopiloten erfolgen, denn für händische Korrekturen würde keine Zeit bleiben. Dazu mussten wir verschiedene Systeme zusammenfahren und ein ansprechende Darstellung aufbereiten.

Das Projekt nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie wir von sechs auf 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wuchsen, wie das Projekt-Kick-off-Meeting lief und wie wir den ersten Abruf bekamen, erfahren Sie in den nächsten Beiträgen.

Nächste Woche geht es weiter: Das Projekt-Kick-off-Meeting