Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektkommunikation

Das Projekt war angelaufen. Erst holprig und mit Verzögerung, aber jetzt kam es in Schwung. Die Kommunikationsstrukturen des Projektes mussten das Personalwachstum berücksichtigen. Noch waren wir ein Team von sechs Personen im Projektmanagement – doch schon sehr bald würden es 170 sein. Die Kommunikation bekam ein neues Maß an Qualität und war mit üblichen Herangehensweisen nicht mehr zu bewältigen. Neben einer hohen Automatisierung der Informationsflüsse musste ebenfalls sichergestellt werden, dass die Meldungen die betreffenden Personen auch erreichten und strikte Disziplin innerhalb der Interaktionen der Abteilungen herrschte. Dies alles erfolgte bei einer hohen Informations- und Meeting-Dichte im Projekt.

Die Automatisierung

Die Fülle an Informationen in diesem Projekt war erheblich und diese mussten umgehend jeden überall erreichen. Das betraf insbesondere Veränderungen von Leistungsverzeichnispositionen, die Aktualisierung von Montagevorschriften, Ergebnisse aus Steeringboard-, Kunden- und Projektmeetings sowie Logistikinformationen und Terminabsprachen an den Einsatzorten. Darüber hinaus hatten wir dem Kunden und unseren Account Managern ein wöchentliches Reporting versprochen, welches selbstständig abgerufen werden konnte. Alle Informationen wurden in unseren Datenbanken gesammelt und mussten gezielt an die jeweilige Nutzergruppe weitergeleitet werden. Realisiert wurde dies mit E-Mail Verteilern, Pushmails, unterschiedlichen Zugangsdaten und Berechtigungen.

Die Syntax dafür war ein komplexes System, über das zwei Mitarbeiter ständig wachten. Wie der Zufall es wollte, hatte einer dieser Mitarbeiter den gleichen Nachnamen wie der zentrale Projektleiter beim Kunden. Er erhielt dann auch prompt, natürlich versehentlich, die E-Mail, in der unsere gesamten Materialprobleme feinsäuberlich aufgelistet waren. Als wir es bemerkten, war es aber leider schon zu spät. Die E-Mail war schon gelesen und konnte daher nicht mehr zurückgeholt werden. Mir schossen alle möglichen Reaktionen auf den Inhalt dieser brisanten E-Mail durch den Kopf und ich sah mich schon gedanklich vor dem Kunden sitzen, um das wieder aus der Welt zu argumentieren. Eine Antwort des Projektleiters blieb aus. Eine Woche später hingegen, während eines Gespräches mit dem Herrn, erhielt ich ein Lob seinerseits. In der E-Mail waren zwar unsere Probleme, aber auch die Lösungsansätze und Aktionen beschrieben worden, was dem Kunden einen Einblick in unsere professionelle Problemlösung ermöglichte.

Sicherstellung

Die wichtigste Aufgabe war es, unser neues Personal kompakt mit den aktuellen Informationen zu versorgen. Nun waren wir alle aber sehr mit dem aktuellen Tagesgeschäft beschäftigt und es fehlte die Zeit durch umfangreiche Erläuterungen eine gute Einweisung zu realisieren. Wir brauchten eine Art Waschzettel auf dem das Wichtigste vermerkt war. Ich verpflichtete somit jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin eine Projektakte mit der Essenz, die für die jeweilige Abteilung relevanten Informationen, zu führen. Jeder Neuzugang bekam eine Ansprechperson der Abteilung zur Seite gestellt, um diese Daten inklusive einer Einweisung zu erhalten. Es funktionierte und ich habe selten ein „das habe ich nicht gewusst“ gehört.

Bei diesem engen Terminplan, der für jeden Auftrag bestand, war die aktuelle Pflege der Meilensteintermine extrem wichtig. Den größten Flaschenhals erzeugten dabei die ausführenden Kräfte Vorort. Jeden Freitag um 14:00 Uhr mussten alle Termine eingegeben sein, um dann eine Stunde später das Reporting zur Verfügung zu stellen. Es war aber ein langer Weg, bis dies ohne große Hinterhertelefoniererei auch umgesetzt werden konnte. Somit wurde es jeden Freitag hektisch und manchmal war erst um 18:00 Uhr endlich Feierabend – nach einer 60 Stundenwoche und noch 300 km bis zur heimischen Haustür!

Disziplin

Jede Abteilung hatte nur ein kleines Zeitfenster um die jeweilige Arbeit an dem Auftrag zu leisten. Ein Tag Verzug konnte schon die ganze Terminkette gefährden. Entsprechend feindlich gesonnen waren die ersten Projektmeetings mit dem wachsenden Team, weil eigene Versäumnisse auf die vorangegangenen Abteilungen abgewälzt wurden. Wir nutzten die Meilensteinverfolgung, um anhand von Qualitätsindikatoren ein Frühwarnsystem zu etablieren, damit auf Verspätungen umgehend mit Korrekturmaßnahmen oder Personalverstärkung reagiert werden konnte. Damit kam Ruhe in das Team und die Abteilungen konnten Tag genau ihren Durchsatz messen.

Trotzdem gab es sie am Anfang – diese Bandwurm-E-Mails, in denen sich zwei beharkten, statt das Problem zu lösen. Gerne auch mit einem großen Verteiler, sodass ja genug Publikum involviert wurde. Ich las daraus ab, dass die interne Kommunikation noch nicht stimmte und brachte das ganze Team an einen Tisch, um das „warum“, „wie“ und „was“ eines Auftrages allen klar zu erläutern. Das Verständnis für die einzelnen Arbeitsschritte und die Akzeptanz dafür, nur einen geklärten Auftrag weiter zu geben, wurde sensibilisiert.

Unsere Projektmeetings wurden übrigens per Video abgehalten, damit unsere Regionalmanager ohne Reisekosten daran teilnehmen konnten. Leider war Skype damals noch nicht so ausgereift und unsere IT probierte immer mal wieder neue Anbieter aus. So kam es, dass wir bei einem Portal alle „Besucher“ aus der Konferenz manuell abweisen mussten. Einer war uns dabei wohl durchgerutscht und er fragte uns per Messanger, ob wir ein online Theaterstück machen würden und ob er sich anschließen dürfte. Zumindest an dem Tag hatten wir mal wieder was zu lachen.

Nächste Woche geht es weiter: Personal Recruiting und andere Katastrophen

Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektumsetzung

Jetzt konnte es losgehen. Das Projekt-Kick-off-Meeting war gut gelaufen und wir konnten unseren Kunden überzeugen, dass er dieses Projekt in die richtigen Hände gegeben hatte. Mit einem guten Gefühl saßen wir am nächsten Tag wie hypnotisiert vor unserem elektronischen Eingangsportal und warteten auf den ersten Auftrag. Es kam aber keiner – nicht einer. Ich merkte, wie sich eine bleierne Stille im Büro ausbreitete. Wir hatten in unserem Bürotrakt sowieso immer alle Türen offen, aber nun war jeder mit einem halben Ohr im Gang, um auch sofort mitzubekommen, wenn etwas passieren würde. Mir schossen die Gedanken nur so durch den Kopf. Eigentlich war es ja gut, denn jetzt hatten wir Zeit um den ganzen Aktionismus der letzten Woche auf stabile Beine zu stellen. Andererseits fragten wir uns, ob irgendetwas übersehen oder nicht bedacht wurde. Und dann war da noch der Druck von innen, denn der monatlich zu erwartende Umsatz war bereits fest vom Unternehmen eingeplant.

Ich griff also zum Telefon, um herauszubekommen, warum man uns nicht mit Aufträgen versorgte. Schließlich war es ja ein ambitioniertes Ziel, 80 Mio.€ in 11 Monaten mit Serviceleistungen abzuwickeln. Wenn dieses Volumen durch anfängliche Verzögerungen in einem noch kürzeren Zeitraum realisiert werden müsste, bräuchten wir noch mehr Personal.

Der erste Grund für das Ausbleiben der Abrufe war sehr trivial. Der Projektvertrag, aus dem die Abrufe getätigt werden konnten, war schlichtweg noch nicht in das System des Kunden integriert worden. Nun gut, wir hatten ja schließlich noch genug zu tun und beschlossen, ein paar Tage zu warten. Aber es geschah immer noch nichts.

Der zweite Grund war nur noch zum Kopfschütteln. Die regionalen Einkäufer sahen zwar jetzt den Projektvertrag, sie hatten aber keine Informationen darüber erhalten, dass ab sofort nur noch aus diesem Vertrag abgerufen werden sollte. In den Regionen lief somit alles normal weiter und die Aufträge gingen an alle anderen Unternehmen, nur nicht an uns. So vergingen zwei wertvolle Wochen, bis der erste Auftrag bei uns eintrudelte.

Jetzt lief alles wie am Schnürchen. Die Abarbeitung dieses Auftrages war vorbildlich. Binnen zwei Tagen war der Auftrag erledigt und wir hielten die Abnahmebestätigung in Händen. Die Flasche Sekt konnte endlich aus dem Kühlschrank geholt werden und wir feierten in kleiner Runde die erste erfolgreiche Auftragsabwicklung. Allerdings ein wenig verhalten, quasi proportional zum Auftragswert – von 147€.

Uns war klar, dass dies der erste Testballon war und die anderen Regionen uns ebenfalls erst einmal testen würden. Was dann geschah, war nach dem verhaltenen Anfang allerdings auch nicht zu erwarten gewesen. In Spitzenzeiten bekamen wir um die 120 Abrufe pro Tag! Bei einem zeitlichen Aufwand von durchschnittlich 30 Minuten für die Auftragseingabe in die Systeme, Versendung der Auftragseingangsbestätigung und telefonische Auftragsklärung mit dem Kunden, waren unsere anfänglich geplanten drei Mitarbeiter/innen schnell überfordert. Der gesamte Personalaufwand im Projektmanagement wuchs exponentiell auf zuletzt 170 Mitarbeiter/innen.

Unsere Systeme liefen einwandfrei und dank unserer Projektmanagement Software hatten wir das Projekt stets unter Kontrolle. Mir wurde aber auch sehr schnell klar, wo sich unsere größte Schwachstelle herausbildete. Die Kommunikation im Projekt bekam eine neue Qualität und war mit üblichen Herangehensweisen nicht mehr zu bewältigen. Es war eine hohe Automatisierung der Informationsflüsse erforderlich, eine eindeutige Priorisierung der Informationen musste geschaffen werden und bei den Interaktionen der Abteilungen musste strikte Disziplin herrschen. Sie runzeln die Stirn? Ein Beispiel: Bei durchschnittlich 75 projektrelevanten E-Mails pro Tag wollte ich keine Bandwurmmails sehen, in denen zwei Abteilungen ihre „kleinen“ Probleme in der elektronischen Post platt walzten, anstatt den Telefonhörer aufzunehmen oder einmal quer über den Gang zu gehen. Diese Umsetzung wurde zu einer wirklichen Herausforderung und es hat einige Zeit benötigt, bis gewohnte Herangehensweisen abgelegt und die neue Kommunikationskultur gelebt wurde. Doch dazu nächste Woche mehr…

 

Nächste Woche geht es weiter: Kommunikation im Projekt.

Ein Großprojekt hat begonnen … Das Projekt-Kick-off-Meeting

Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen in elf Monaten nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie konnten wir von sechs auf 170 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsen und mit welcher Strategie sollten wir im Projekt-Kick-off-Meeting punkten? Dazu nutzten wir die Kontakte unserer Key Account Manager, die Zugang zu den regionalen Führungskräften unseres Kunden hatten. Was wir allerdings von ihnen hörten, ließ uns von einer Ohnmacht in die nächste fallen. Das Projekt war gar nicht gewollt!

Wir hatten die Einkäufer mit unserem Angebot überzeugt, was aber noch lange nicht hieß, dass die ausführenden Organe in den Regionen ebenfalls auf unserer Seite standen. Von der Basis wurde das Projekt schlichtweg als unsinnig eingestuft. Wie konnte das geschehen? Halten wir uns zum Verständnis noch einmal den Splitt des Auftrages vor Augen. Zu 70% waren spezielle handwerkliche Aufgaben ausgeschrieben worden und nur zu 30% Arbeiten, die ein spezifisches Technikwissen benötigten. Jedoch wurde gerade der größte Teil des Projektes in seinem beauftragten Umfang massiv infrage gestellt. Die Hochrechnung, die auf der Grundlage von Planzahlen aus den Regionen erstellt wurde, erschien uns realistisch, wurde aber in den Regionen als extrem zu hoch angesehen. Sollte sich dies bewahrheiten, wären die Auswirkungen auf das Projekt, trotz Abnahmeverpflichtung, katastrophal.

Für den verbleibenden Teil des Projektes wurde unsere Kompetenz in den Regionen angezweifelt. Frei nach dem Motto: „Wen ich nicht kenne, dem vertraue ich nicht!“. So sahen wir uns bei dem bevorstehenden Projekt-Kick-off-Meeting einem Bollwerk der Ablehnung gegenüber. Wie konnten wir dieses Stimmungsbild abmildern, korrigieren, beeinflussen oder gar ins Positive drehen? Ich entschied mich für die absolute Flucht nach vorne.

Ich traf mich mit den Nachunternehmern meines Vertrauens und wir vereinbarten folgendes Vorgehen. Für den nächsten Werktag nach dem Kick-off wurden uns zehn Installationsteams für einen bundesweiten Einsatz zur Verfügung gestellt. In den ersten Wochen würden diese Teams auch das erforderliche Material mitbringen, bis wir über eigene Lagerbestände verfügen konnten. Weiterhin wurde unser elektronisches Postfach für die eingehenden Aufträge, quasi über Nacht, aktiviert. Die Datenbanken zur Auftragsverwaltung wurden eingerichtet und für die Posteingangskontrolle verantwortliches Personal bestimmt. Alle Beteiligten wurden auf die eventuell negative oder ablehnende Kommunikation mit dem Kunden vorbereitet. Die Devise hieß: “Wir machen alles möglich und dieses stets zuvorkommend, freundlich und kompetent.“.

So gingen wir in das Projekt Kick-off Meeting. Bereits auf einem der ersten Charts erläuterte ich unsere Eingangsportale für die zu erwartenden Aufträge. Jedes Mitglied unseres Teams stellte sich individuell dem Kunden vor und sah zum ersten Mal seinen „Spiegel“ beim Kunden. Wir erzeugten gewollt den Eindruck, dass wir noch nie etwas anderes gemacht hätten und dass die Aufträge hier in guten Händen sind. Der zweite Schritt war noch einmal die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten wie der Einsatz bekannter Unternehmen, Materialübernahmen und einiges mehr. Damit hatten wir schließlich auch den Einkauf überzeugt und dadurch maßgeblich den Auftrag gewonnen. Wie ich es geahnt hatte, war dieses Entgegenkommen zwar dem zentralen Einkauf, aber nicht den anwesenden Verantwortlichen aus den Regionen bekannt. Wir erzielten damit einen ähnlichen Effekt beim Auditorium. Die Ersten nickten zustimmend, andere ließen ihre verschränkten Arme sinken oder lehnten sich mit einer gewissen Erleichterung in ihrem Stuhl zurück. Wir waren dabei die zweite Runde zu gewinnen und machten glaubwürdig klar: Wir sind bereit und die Aufträge können kommen!

Erst sehr viel später mussten wir feststellen, gegen welch große Windmühlen wir uns durchgesetzt hatten. Unser Mutterkonzern genoss bei unserem Kunden nicht den besten Ruf und dies einzig und allein, weil er nicht so flexibel reagieren konnte wie die vom Kunden gebundenen Nachunternehmer. Ein Manko, wofür die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun wirklich nichts konnten, denn ein großer Konzern mit seinen vielen Hierarchiestufen kann nicht so schnell reagieren wie Fernsehmeister Müller von nebenan.

Mit einem guten Gefühl saßen wir am nächsten Tag wie hypnotisiert vor unserem elektronischen Eingangsportal und warteten auf den ersten Auftrag. Was dann geschah, war ernüchternd – es passierte nämlich nichts …

Nächste Woche geht es weiter: Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektumsetzung.

PS: Mehr zu lesen über das Projekt-Kick-off-Meeting gibt es hier.

Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektplanung

Wir hatten den Auftrag gewonnen! Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen, mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten, musste aus dem Stand beginnen. Jetzt hieß es unsere Annahmen auch umzusetzen. Wir hatten ca. 7.000 Abrufe pro Monat zu erwarten und benötigten dafür bis zu 400 Installationsteams und 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektmanagement. Das Projekt-Kick-off-Meeting, und somit der offizielle Projektstart, sollte in einer Woche sein. Ich fuhr nach Berlin und traf mein Startteam von sechs Personen. Die Woche der langen Nächte begann.

Der Projektmanagementplan war während der Angebotsphase bereits grob umrissen worden. Die notwendige Zeit, um diese Projektgrundlage detailliert auszuarbeiten, gab es aber nicht. Jetzt hieß es Personal zu rekrutieren, Subunternehmer und Lieferanten zu binden, Büros und die Infrastruktur einzurichten und alles  weitere was natürlicherweise zu einem Projektstart gehört. Darüber hinaus war es aber essenziell wichtig die folgenden sechs Themen ad hoc umzusetzen.

Ressourcen Planung

Die wichtigsten Ressourcen in diesem Projekt waren Mensch & Material, und zwar in direkter Abhängigkeit zu den eingehenden Aufträgen (Abrufen). Dazu mussten zunächst die Arbeitspakete definiert werden. Welche Abteilung hatte in einem bestimmten Ausführungszeitraum die Verantwortlichkeit für welche Arbeit. Es mussten die Meilensteine und die Übergabepunkte bestimmt werden sowie eine intelligente Codierung der Arbeitspakete hinsichtlich der verschiedenen auszuführenden Arbeiten. Neben einer Grundauslastung benötigten wir genügend Puffer, um auch alle Aufträge in der vertraglich vereinbarten Zeit ausführen zu können.

Logistik

Die ca. 400 benötigten Materialitems, die es zu bevorraten hieß, mussten einer permanenten Kontrolle unterliegen um ausreichend Materialverfügbarkeit sicherzustellen. Darüber hinaus musste das Material auftragsbezogen und zu einem bestimmten Termin irgendwo in Deutschland auf die Baustelle geliefert werden. Jetzt war Kreativität gefragt. Beim Flächenrostbau erdachten wir uns einen typischen Auftrag und bestellten das im Planbeispiel benötigte Material für die ersten 100 Aufträge. Was uns aber bei der Systemtechnik erwarten würde war rätselhaft. Wir nahmen also Verbindung mit dem Lieferanten auf und fragten schlichtweg was unser Kunde üblicherweise an Material bestellt und taten das Gleiche in abgespeckter Form.

Dokumentation und Datenbanken

Alle vertraglich relevanten und organisatorischen Dokumente mussten dem Team und den Subunternehmern gezielt, automatisiert und aktuell zur Verfügung gestellt werden. Wir setzten dies mit einer Datenbank um, aus der auch auf den Baustellen die gültigen Montageanweisungen bezogen werden konnten.

Qualitätsmanagement

Die Qualitätssicherung war der Schlüsselindikator in diesem Projekt, weil wir bei unserem Kunden an Livesystemen arbeiteten. Maßstab waren somit die Systemausfallraten die unser Kunde mit seinen Vertragspartnern vereinbart hatte. Dies hieß, bei einem Geschäftsanschluss war eine 99,9%ige Verfügbarkeit zu gewährleisten – sonst wurde eine Konditionalstrafe fällig. Unsere Maßnahmen mussten im Qualitätshandbuch definiert und durch Evaluation laufend aktualisiert werden. Dazu kam die angedachte Qualitätsbewertung durch den Kunden anhand von Bewertungsbögen sowie interne Qualitätsindikatoren, die ebenfalls sicherstellten, dass die zeitlich definierten Meilensteine auch eingehalten wurden.

Kostenkontrolle

Der einzelne Abruf wurde mit einem Auftragsvolumen von ein paar 100€ bis hin zu maximal 10.000 € angenommen. Bei diesen kleinen Beträgen gefährdeten Fehler, Mehraufwände oder Nacharbeiten sofort das Projektergebnis des einzelnen Auftrages. Es musste somit eine automatisierte Kostenkontrolle je Auftrag realisiert werden. Dazu verwendeten wir das firmeneigene PMS (Project Management System), welches wir generell für große roll-out-Projekte einsetzten und es entsprechend.

Reporting

Dieses Projekt unterlag einer sehr akribischen Kontrolle in all seinen Facetten. Unser Anspruch war es, diese Daten auch dem Kunden in einem wöchentlichen Reporting zur Verfügung stellen. Dies konnte nur im Autopiloten erfolgen, denn für händische Korrekturen würde keine Zeit bleiben. Dazu mussten wir verschiedene Systeme zusammenfahren und ein ansprechende Darstellung aufbereiten.

Das Projekt nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie wir von sechs auf 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wuchsen, wie das Projekt-Kick-off-Meeting lief und wie wir den ersten Abruf bekamen, erfahren Sie in den nächsten Beiträgen.

Nächste Woche geht es weiter: Das Projekt-Kick-off-Meeting