Ein Großprojekt beginnt … Die Angebotsverhandlung

Das Angebot über 80 Mio. € Serviceleistungen, mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten, war übergeben worden. Sollten wir hoffen den Auftrag zu bekommen oder war es vielleicht besser, wenn dieser Kelch an uns vorüberginge? Dieses Projekt umzusetzen war keine leichte Aufgabe aber spannend, herausfordernd und wo möglich der Beginn einer langfristigen Partnerschaft mit diesem Kunden. Zusammen mit dem Angebot haben wir die geplante Umsetzung, den Personalbedarf, eine Timeline der verschiedenen Abrufe und unsere langjährige Expertise dargelegt. Wie sollten wir uns jetzt auf die Verhandlungsgespräche vorbereiten? Wie konnten die Asse im Ärmel aussehen?

Natürlich hatten wir eine ansehnliche Präsentation unserer Firma und konnten die weltweite Expertise und Leistungsfähigkeit aus den vergangenen Projekten dieser Art anschaulich darstellen. Aber wie konnten wir uns vom Wettbewerb abheben? Wo waren unsere Alleinstellungsmerkmale?

Diesbezüglich hatten die Key Account Manager unseres Mutterkonzerns für uns die Ohren offen gehalten. Sie fragten nach dem Stimmungsbild in Bezug auf diesen kommenden Auftrag. Zutage kam eine weitgehende Ablehnung, denn bisher wurden diese Arbeiten von eigenen Kräften oder wohlbekannten Subunternehmern erledigt. Sie hörten recht skurrile Bedenken wie: „Unser Subunternehmer hat uns immer die Weihnachtsfeiern gesponsert.“ oder „Jetzt bleibe ich auf dem ganzen Material, das ich bevorratet habe, sitzen.“. Es gab aber auch handfeste Einwände, ob die neu gebundene Firma auch die Qualität sicherstellen kann oder bei der Installation immer nach der aktuellsten Montageanweisung installieren wird. Wie will sie denn die Zugangsberechtigungen realisieren? Wird sie auch die gleichen Brandschutzsysteme verwenden wie wir? Wie sollen wir das denn alles planen oder geschweige denn abnehmen?

Diese Hinweise haben wir alle gründlich bewertet und strategisch für uns umgesetzt. Es entstand eine Vorlage zum Verhandlungsgespräch, die diskutiert werden konnte, um somit auf spezifische regionale Besonderheiten einzugehen.

Die Punkte im Einzelnen:

  • Subunternehmer: Wenn das Preisgefüge zu unserem Angebot passt können langjährig bekannte Subunternehmer durch uns gebunden werden.
  • Material: Bei Bedarf besteht die Möglichkeit, dass bevorratetes Material des Kunden zu den Konditionen des Rahmenliefervertrages übernommen werden kann. Darüber hinaus werden wir die Verwendung der regional eingesetzten Brandschutzmaterialien sicherstellen.
  • Zugangskontrolle: Durch unser Personal stellen wir die persönliche Abstimmung zur Zugangskontrolle sicher. Die regionalen Standorte sind in zwölf Großstädten vertreten.
  • Installationshandbücher: Diese Unterlagen können von jedem Installationsteam via Internet aus einer zentralen Datenbank abgerufen werden.
  • Abnahme und Qualitätssicherung: Nach Fertigstellung eines Abrufes melden wir die Abnahmebereitschaft bei dem jeweiligen Ansprechpartner an. Bei einer gemeinsamen Abnahme stellen wir dem Kunden frei unsere Leistung mit einem Qualitätsbogen zu bewerten.
  • Reporting: Wir bieten ein automatisiertes wöchentliches Reporting an, das jeden Freitag ab 14:00 Uhr selbstständig via Internet aus unserer Datenbank bezogen werden kann.
  • Planungsleistungen: Optional können wir in Spitzenzeiten Planungsleistungen für den Kunden übernehmen.

Mit diesem Diskussionspapier konnten wir viel individueller auf die Belange der Regionen eingehen. Wir waren zufrieden und hofften, der Kunde würde dies auch so empfinden.

Dann war es soweit und die Verhandlung begann: „Sehr schön, aber Sie sind zu teuer!“. Doch auf diese Aussage hatten wir ja nur gewartet, denn jetzt konnten wir darlegen, welche zusätzlichen Leistungen wir mit unseren Preisen anzubieten hatten. Wenn der Kunde diese Leistungen teilweise nicht nutzen möchte, wären wir grundsätzlich zu möglichen Preisreduzierungen bereit. Wir diskutierten über jeden einzelnen Punkt und merkten, wie immer mehr regional Verantwortliche ihre zuerst ablehnende Haltung aufgaben. Spontane Äußerungen wie: „Das hätten wir nie erwartet!“ oder „Sie haben sich ja richtig Gedanken gemacht!“ brachten uns zu einer Verhandlungsposition, in der plötzlich der Preis nachrangig wurde. Natürlich mussten wir noch an der einen oder anderen Stelle einen Preisnachlass geben, aber nie mehr als von vornherein mit einkalkuliert war. Damit hatten wir gewonnen und bekamen den Auftrag – jetzt wurde es schlagartig ernst.

Nächste Woche geht es weiter: Die Projektplanung

Ein Großprojekt beginnt … Die Angebotserstellung

Die Gründe, warum unser Kunde dieses Angebot über 80 Mio. Serviceleistungen mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten auf den Markt gebracht hat, waren jetzt bekannt. Der Druck durch die Regulierungsbehörde, der anstehende Personalabbau sowie die dringend erforderliche Modernisierung der Systeme haben ihn dazu veranlasst. Mit welcher Strategie konnten wir jetzt diesen Auftrag gewinnen? War es überhaupt ratsam, auf dieses Harakiri Projekt einzugehen? In welche Risiken würden wir uns begeben? Dazu mussten wir uns noch einmal vor Augen führen was die beiden ausgeschriebenen Leistungsblöcke exakt beinhalteten.

Die Installation von Kollokationsräumen war ein typisches Turn-Key-Projekt, ein Massenrollout mit hohem Abrufvolumen, kurzer Realisierungszeit und ohne Forecast. Diese handwerklichen Tätigkeiten konnte von sehr vielen Wettbewerbern erbracht werden und es war eigentlich kein Auftrag, der so richtig in unser Portfolio passte. Nach der ersten Evaluation bestätigte sich, dass die Kapazitäten für diese Arbeiten am Markt vorhanden waren. Weiterhin konnte sichergestellt werden, dass das regionale Preisgefüge erreicht wurde. Die Durchführung der Arbeiten und benötigten Materialien waren in diesem Fall eindeutig beschrieben.

Trotzdem wurden die Hauptrisiken schnell ersichtlich. Für das benötigte Flächenrostmaterial gab es bundesweit nur einen, von unserem Kunden zugelassenen Lieferanten. Die mit Konventionalstrafe belegte Ausführungszeit von drei Wochen pro Auftrag konnte zumindest in der Anfangsphase nicht gehalten werden. Weiterhin war der offensichtlich hohe Projektmanagementaufwand in den Angebotspreisen nicht abbildbar und wir mussten versuchen, dies mit Synergien aus dem zweiten Leistungsblock aufzufangen.

Ganz anders verhielt es sich bei der Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik, weil uns hier eine schier unendliche Vielzahl von verschiedenen Systemen erwarten würde. Dieser Bereich der Inbetriebnahme und Systemintegration war für uns völlig neu, bot jedoch die Möglichkeit als bundesweiter Systemintegrator zu agieren und eine langfristige Partnerschaft mit unserem Kunden zu ermöglichen. Für diese Arbeiten gab es am Markt jedoch bei Weitem nicht die erforderlichen fachkundigen Kapazitäten und es war nicht erkennbar, welche Vielzahl an verschiedenen Materialien benötigt und bevorratet werden mussten. Eins wurde aber schnell klar: Auf die meisten laufend benötigten Materialien gab es Lieferzeiten von bis zu zehn Wochen. Damit war die Vorgabe für eine Auftragserfüllung in drei Wochen, zumindest in der Anfangszeit, nicht erfüllbar. Ohne einen Forecast war dies ein fast unmögliches Unterfangen.

Keine einfache Aufgabe, dafür die einmalige Gelegenheit uns neben den Systemlieferanten am Markt zu etablieren – und das bundesweit. Erschwerend kam hinzu, dass unser Kunde diese Leistungen zwar zentral ausschrieb, wir es aber bei der Ausführung mit dreizehn regionalen und weitgehend autarken Kunden zu tun hatten.

Die weiteren Vertragsbedingungen beinhalteten eine Abnahme der Leistungen binnen 30 Tagen und die Vergütung der Leistungen nach weiteren 30 Tagen. Die Konventionalstrafe war sehr moderat (Promillebereich pro Tag) mit einer noch einstelligen Obergrenze auf den verzögerten Teil der Leistungen. Da keine Angaben über die Anzahl der zu erwartenden Abrufe seitens des Kunden getätigt werden konnten, wurde nach langwierigen Gesprächen eine Abnahmeverpflichtung von mindestens 50% des Gesamtauftragsvolumens vereinbart. Damit war auf der einen Seite sichergestellt, dass wir überhaupt Abrufe bekamen. Auf der anderen Seite waren wir jetzt in der Pflicht, dieses Minimum von 40 Mio. € auch in elf Monaten umzusetzen.

Diese Kundengespräche, Anfragen am Markt bezüglich Kapazitäten und Material sowie die strategischen Überlegungen haben viel Zeit gekostet. Soviel, dass unser druckfrisches Angebot von einem Mitarbeiter, welcher die 400km bis zum Kunden gefahren ist, zwei Stunden vor Abgabetermin persönlich übergeben wurde. Jetzt hieß es warten und hoffen, dass wir uns platzieren konnten.

Nach Ostern geht es weiter: Die Angebotsverhandlung

Ein Großprojekt beginnt … Die Angebotsstrategie

Das Angebot über 80 Mio. Serviceleistungen mit einer Projektlaufzeit von 11 Monaten lag nun auf dem Tisch. Die Zahl der Mitbewerber, die dieses Angebot ebenfalls erhalten haben, war groß. Mit welcher Strategie konnten wir diesen Auftrag also gewinnen? Für das Account Management kam diese Ausschreibung völlig unerwartet. Die erste Aufgabe war somit nicht unbedingt die eigene Strategie zu entwickeln, sondern die des Kunden zu ergründen. Was bewegt oder zwingt ihn diese Ausschreibung auf den Markt zu bringen?

Die Kundenanalyse

Der Kunde war und ist der größte Telekommunikationsanbieter in Deutschland und besaß, durch seine ehemalige Monopolstellung, weitgehend die gesamte Infrastruktur für die Telekommunikation. Dieser Markt war nun offen für andere Carrier, die jetzt ebenfalls Telefonie und Internet anbieten konnten – und dies mit aggressiver Preispolitik. Dadurch verlor unser Kunde immer mehr Marktanteile. Erschwerend kam hinzu, dass seine Infrastruktur nicht auf dem neuesten Stand der Technik war.

Es war somit für ihn ein ziemlicher Spagat, auf der einen Seite stetig mit weniger Umsatz rechnen zu müssen, auf der anderen Seite trotzdem massiv zu investieren. Anders die neuen Carrier, die auf den Markt drängten. Sie hatten die neueste Technik und konnten dadurch günstiger am Markt operieren. Die einzige Möglichkeit, die unser Kunde hatte, um auf den Kostendruck zu reagieren, war das Personal zu reduzieren. Dieser Personalabbau sollte in den nächsten Jahren bis zu 50.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ereilen. Das war schon eine Hausnummer.

Wer aber übte diesen Zwang, diese Carrier erfolgreich zu machen, auf unseren Kunden aus? Normalerweise hätte es das Ziel sein müssen diese Wettbewerber so klein wie möglich zu halten. Dafür hatte die Politik die Regulierungsbehörde geschaffen. Sie zwang unseren Kunden die Kabel für Telefonie und Internet von der Vermittlungsstelle bis in das Wohnzimmer des Konsumenten zur Verfügung zu stellen – die berühmte letzte Meile. Dies war keine komfortable Situation für unseren Kunden. Vorrangig musste er in neue Systeme investieren und benötigte daher die Systemhersteller und deren Kapazitäten zum Aufbau und Inbetriebnahme der neuen Systeme. Fachlich sehr anspruchsvoll war dabei der Schwenk von der alten auf die neue Technik, wofür qualifizierte Fachleute der Systemhäuser benötigt wurden.

Des Weiteren drängte die Regulierungsbehörde unseren Kunden, den Carriern den Zugang zu erleichtern und eine schnelle Bereitstellung des Telefon/Internetanschlusses sicherzustellen. Ein weiteres Problem ergab sich auf der Kostenseite. Wenn unser Kunde dem Carrier die Fläche samt Infrastruktur bereitgestellt hatte, konnte er ihm diese Leistungen auch in Rechnung stellen. Der Carrier erwartete natürlich Kosten mit regionalem Preisniveau und war in keiner Weise bereit die hohen Kosten der Techniker zu übernehmen, die von den Systemhäusern gekommen wären.

Im Fazit ergab dies folgende Zielformulierung des Kunden:

• Realisierung der Aufträge in kurzer Zeit, auf Zuruf und ohne Forecast
• Die Regulierungsbehörde zufriedenstellen, um nicht weiter unter Druck zu geraten
• Keine Abhängigkeit von den Kapazitäten der Systemhersteller
• Sicherung der Kapazitäten der Systemhersteller für die Installation neuer Systeme und für den Schwenk von den Altsystemen
• Kostengünstiger Einkauf der Installationsleistungen für die ausgeschriebenen Gewerke (Ziel von 25% unter den Kosten der Systemhersteller)
• Kurzfristige Bereitstellung von Anschlüssen für Konsumenten
• Das alles bei gleichbleibend hoher Qualität und gesicherten Fertigstellungstermine pro Abruf

Der Abgabetermin für das Angebot rückte schnell näher, aber wir mussten uns die Zeit für die Kundenanalyse nehmen, um die Ziele, Nöte und Zwänge des Kunden genau zu verstehen. Erst jetzt waren wir in der Lage unsere eigene Strategie zu entwickeln.

Wenn so ein dynamischer Prozess startet, ist man mit einem großen Team in einem Raum zusammen, den man dann oft tagelang nicht verlässt. Dann kommt ein Zettel an die Tür auf dem steht „War Room – do not disturb!“ und ich kann Ihnen versichern, das respektiert auch jeder. Vergleichbar mit einem Generalstab ist das Team abgeschirmt und es werden nur Zettel mit Aufgaben nach außen und Zettel mit Informationen nach innen gereicht.

Mehr durch Zufall hatte einmal jemand die im Raum befindliche Kamera versehentlich aktiviert. Als das Speichermedium voll war, piepte die Kamera und wir sahen uns gemeinsam an was in den letzten 2 Stunden aufgezeichnet wurde. Es gab natürlich nur eine Kameraeinstellung, die Totale, und keinen Ton. Aber man spürte auch so die Anspannung. Hätte Steven Spielberg ein paar Kamerawechsel, eine synchrone Vertonung und die entsprechende Musik mit hinzu genommen, wäre bestimmt ein spannender Kinofilm entstanden – naja, nicht für jeden.

PS: Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen bedanken, die bei der Abstimmung mitgemacht haben. Im Ergebnis haben 97% dafür gestimmt mehr von diesem Projekt zu erfahren.

Nächste Woche geht es weiter: Die Angebotserstellung

Ein Großprojekt beginnt …

Ich möchte Ihnen heute ein Großprojekt, welches vor ein paar Jahren hier in Deutschland umgesetzt wurde, vom Anfang bis zum Ende vorstellen. Es ist mir wichtig gleich vorwegzusagen, dass es sehr erfolgreich lief, der Weg dorthin aber sehr steinig war. Es ist somit ein positives Beispiel dafür wie auch die schwierigsten Hürden gemeistert werden können und mit welchen Methoden und Werkzeugen dies realisiert werden kann.

Der Telekommunikationsmarkt hatte sich geöffnet und die Deutsche Telekom AG war nicht mehr der Monopolist. Alle namhaften Carrier rüsteten auf, um in diesem Marktsegment Fuß zu fassen oder ihr Geschäftsmodell auszuweiten. Darauf musste sich auch der größte Anbieter kurzfristig einstellen. Aus diesem Zwang heraus brachte er folgende Ausschreibung auf den Markt:

  • Installation von Kollokationsräumen – Auftragswert 50 Mio. €
  • Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik – Auftragswert 30 Mio. €
  • regionales Preisniveau inklusive Materialbeistellung (ohne Systeme)
  • bundesweite Ausführung
  • Projektlaufzeit elf Monate
  • ohne Forecast
  • Systemhersteller sind von der Ausschreibung ausgeschlossen

Wie bereits im Fallbeispiel des früheren Blogartikels „Das unerwartete Angebot“ erwähnt kam auch diese Angebotsaufforderung völlig unerwartet und war ein ziemlicher Paukenschlag. Ein erster Überschlag, wenn man ca. 20% Materialkosten annahm und Projektmanagement und Gewinn berücksichtigte, ergab pro Monat bis zu 7000 Einzelabrufe und den Einsatz von um die 400 Installationsteams – und das aus dem Stand.

Doch analysieren wir einmal die Angebotsanforderungen des Kunden im Einzelnen. Der erste show stopper war die Anforderung, dass kein Systemhersteller an der Ausschreibung teilnehmen durfte. Glücklicherweise waren wir als Anbieter eine eigenständige Tochtergesellschaft eines Systemherstellers und wurden unter der Voraussetzung, dass wir keine Kapazitäten des Mutterkonzerns für diesen Auftrag binden würden, zugelassen. Die zweite große Hürde, ein regionales Preisniveau anzubieten, konnten wir als GmbH mit geringeren Overheadkosten als denen des Konzerns ebenfalls sicherstellen. Was steckte denn nun hinter den ausgeschriebenen Installationstätigkeiten?

Installation von Kollokationsräumen                                                                                                                                                 Bild6

Wenn ein Wettbewerber einen Telefonanschluss anbieten möchte, benötigt er die bestehende Infrastruktur des Eigentümers. Er braucht in den jeweiligen örtlichen Vermittlungsstellen einen Übergabepunkt, den Kollokationsraum, in dieses Netz. Dies wird dadurch realisiert, dass der Eigentümer dieses Netzes dem Carrier eine kleine Fläche zur Verfügung stellt, auf dem er seine Systemtechnik installieren kann. Von dort geht es dann über eine rangierbare Verteilung bis in das Wohnzimmer des Kunden. Diese bereitgestellte Fläche muss mit entsprechenden Verteilerschränken und Kabeltrassen ausgerüstet werden. Die Installationstätigkeiten splitten sich in die Erstellung eines Flächenrostes für die Kabel, die eigentliche Kabelverlegung und den Abschluss auf Verteilerleisten. Oder anders ausgedrückt bedarf diese Arbeit zu 90% eine metallhandwerkliche Ausbildung der Installationsteams und zu 10% zumindest eine technische Vorbildung. Fazit: Es werden große Mengen an Flächenrostmaterial aus Aluminium benötigt und entsprechend viele gute Handwerker.

Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik                                                                                                                       Triebel 6

Bei diesen Tätigkeiten wird ein ganz anderes Know-how benötigt, denn der Kunde betreibt eine enorme Vielfalt von verschiedenen Systemen in seinem Netzwerk. Geschuldet ist dieser Umstand noch der Monopolstellung. Damals war es seine Aufgabe und auch Pflicht die Systeme der Hersteller zu integrieren und oftmals erstmalig live zu testen. Es stellte sich schnell heraus, dass für diese Aufgaben erfahrene Techniker vonnöten waren, die diese Installationen und Inbetriebnahmen auch allein aufgrund der technischen Dokumentationen realisieren konnten. Die Vielfalt der verschiedenen Materialien, die bevorratet werden mussten, belief sich im ersten Überschlag auf ca. 400 Materialpositionen. Fazit: Es bedurfte eine intelligente Materiallogistik und Fachpersonal.

Soviel zum Inhalt. Was bedeutete dies jetzt für die Umsetzung? Ohne Forecast und somit ohne zeitliche oder mengenmäßige Planung für die erwarteten Aufträge war eine sehr flexible Organisation erforderlich. Dazu kam die Verteilung der Einsatzorte von Flensburg bis Hintertupfingen die effektiv mit dem erforderlichen Personal abzudecken waren. Sie werden jetzt vielleicht den Kopf schütteln aber dieses Projekt war genau nach meinem Geschmack.

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