Monat: Februar 2016

Kennen Sie das? Sie denken über ein Thema nach und plötzlich schütteln Sie den Kopf und erinnern sich an eine Situation, in die Sie kein zweites Mal in Ihrem Leben geraten wollen. In diesen Situationen passieren Fehler, die man tunlichst vermeiden sollte. Ich habe ein paar davon für Sie schon einmal gemacht.

In den Urlaub fahren wenn sich Probleme andeuten

Endlich Urlaub. Das wurde jetzt aber auch Zeit. Ich habe noch einmal enorme Energie darauf verwendet alles an meine zwei Co-Projektleiter ordentlich zu übergeben, damit das Projekt die nächsten zwei Wochen auch ohne mich weitergehen kann. Ich habe ein bundesweites Großprojekt mit acht autarken Kunden, die regional verteilt sind. In sieben Regionen läuft das Projekt auch gut, nur dort, wo den Einwohnern eigentlich Ruhe und Gelassenheit nachgesagt wird, zeichnen sich Probleme ab. Ich gehe dem persönlich nach und suche das Gespräch mit dem Regionalverantwortlichen. Im Ergebnis war alles in Ordnung. Es gab ein paar Anfangsschwierigkeiten, die jetzt aber behoben sein sollten. Es wurde mir noch ein schöner Urlaub gewünscht und ich fuhr die 500 km zurück in mein Büro. An meinem ersten Urlaubstag bekam ich einen Anruf, dass es lichterloh brennt und ich bitte auf meine E-Mails schauen sollte. Der Kunde war leider nicht ehrlich zu mir gewesen und hatte nur darauf gewartet, dass ich außer Landes war. Dann präsentierte er, eigentlich normale Baustellenprobleme, an seine Zentrale und stellte die weitere Zusammenarbeit infrage. Somit war ich die nächsten zwei Wochen überwiegend mit Telefonkonferenzen mit dem Steering Board, Berichten an die Geschäftsleitung und jeder Menge E-Mails schreiben beschäftigt. Ach ja, ich vergaß zu erzählen, dass ich mit meiner Frau und meinen zwei Töchtern im Urlaub war. Die verständlicher Weise auftretenden sozialen Spannungen, die sich daraus ergaben, war aber mit Abstand das Schlimmste an der Geschichte. Erst als ich wieder im Lande war stellte sich heraus, dass ein Bauleiter dieses Kunden seinen Lieblings-Subunternehmer wieder ins Boot holen wollte und uns deshalb diskreditiert hatte. Shit happens.

So ganz ohne Personal starten

Ich hatte ein Projekt im Ausland übernommen und stand erst einmal ganz alleine da. Das von mir angeforderte Personal sollte ganz schnell zur Verfügung stehen. Als Erstes gesellte sich der Kaufmann meines Vertrauens dazu und ich war erleichtert, dass diese Schlüsselposition gut besetzt war. Als Nächstes kam der erste Bauleiter, der mir als Experte für die aufzubauenden Systeme angekündigt wurde. Leider war er erst seit einem halben Jahr im Unternehmen und hatte nur zwei Stationen aufgebaut. Ein sehr sympathischer und agiler junger Mann, der aber weit entfernt war von dem Experten, den ich jetzt dringend benötigte. Meine beiden regionalen Projektleiter kamen mit etwas Verzögerung. Der eine sah aus, als würde er gleich einschlafen und die andere erinnerte mich an die weibliche Version von MacGyver. Ich hätte ihr zugetraut aus einem Stück Schnur, einer Kugelschreibermine und einem Kaugummi garantiert irgendetwas Sinnvolles zu bauen. Nur beide hatten überhaupt keine Erfahrung im Projektmanagement oder Menschenführung. Ich glaube, ich hätte dem Kunden meine Situation darstellen und um Verständnis bitten können, wären wir nicht als die Experten angekündigt worden. Nie wieder werde ich so starten.

Auf einen Gittermast steigen

Mir war nicht bewusst, dass ich nicht schwindelfrei bin, sonst wäre mir das wohl erspart geblieben. Der Kunde hatte die tolle Idee dass wir beide zusammen eine Abnahme eines neu erstellten Systems auf einem 40 m Gittermast durchführten. Als wir vor dem Mast standen und uns der Wind bereits hier unten die Blätter aus den Händen riss, wurde mir schon etwas mulmig. Wir legten beide unser Sicherheitsgeschirr an und gingen die Stahlrohrtreppe im Inneren des Mastes hinauf. Als ich ungefähr nach der Hälfte der Strecke einmal kurz nach unten schaute schien es, als wollten meine Organe an Stellen rutschen, an denen sie nichts zu suchen hatten. Als wir oben ankamen, musste ich mit Schrecken feststellen, dass die Mastspitze bei diesem Wind ca. einen halben Meter in willkürliche Richtungen ausscherte. Ich konzentrierte mich auf meine Contenance und war froh, als wir nach zwei Stunden wieder auf dem sicheren Boden standen. Höhe ist definitiv nichts für mich.

Den Freund vom Chef einstellen

„Sagen Sie mal Herr Christians, haben Sie nicht noch Verwendung für einen Kollegen? Die Stelle des Materialmanagements kann doch erst in zwei Monaten besetzt werden.“ Da hatte er recht, denn meine Wunschkandidatin war noch in einem anderen Projekt eingebunden und diese Vakanz bescherte mir Kopfschmerzen. Also sagte ich zu und war erfreut, dass der Mitarbeiter aus der Materialsparte kam. Doch die erste Autofahrt mit ihm brachte bereits die Ernüchterung. Es war ihm in keiner Weise möglich die Straßenkarte zu lesen oder auch nur annähernd zu deuten, in welche Himmelsrichtung wir fahren mussten. Nun ja, Karte lesen kann nicht jeder, aber leider hat sich dies auf seine tägliche Arbeit im Projekt übertragen. Von den rund 400 Materialpositionen kannte er offensichtlich nicht eine und war mit Bestellungen und Bestandsführung hoffnungslos überfordert. Wir führten mehrere Gespräche und er tat mir richtig Leid in seiner Hilflosigkeit. Es bedurfte mehrerer Gespräche mit meinem Vorgesetzten, bis ich ihn aus dem Projekt entlassen konnte. Nie wieder solche Gefälligkeiten ohne Kenntnis über die Person.

In eine Table-Dance-Bar gehen

Unser Kunde wollte den Vertragsabschluss mit uns feiern und lud uns in eine Bar ein. Der erste Eindruck war erfreulich. Gehobenes Publikum, gute Musik, ja und dann sah ich sie. An die sieben sehr leicht und aufreizend bekleidete junge Mädchen im Alter meiner Töchter rekelten sich, an in der Bar verteilt stehenden Stangen, zur Musik. Unser Kunde war gut gelaunt und es stellte sich heraus, dass er öfter hier ist. Nun, es war ja wirklich nichts Obszönes oder Anstößiges dabei gewesen und bei einem derben Junggesellenabschied, schon entsprechend alkoholisiert, hätte mich das vielleicht gar nicht so gestört. Aber hier habe ich mich den ganzen Abend nur fremdgeschämt.

Wenn die Aufwandsabschätzung zeitlich nicht in den Terminrahmen passt werden mehr Ressourcen pro Gewerk eingesetzt. Ein Beispiel: Für ein handgeschachtetes Loch benötigt ein Arbeiter eine Stunde, zwei Arbeiter eine halbe Stunde und zehn Arbeiter sechs Minuten – und der Terminplan ist wieder im Lot. Dass dies nicht funktionieren kann, ist jedem sofort klar und trotzdem werden gerade dann diese verzweifelten Annahmen getroffen, wenn ein Projekt in Verzug geraten ist.

Bei der Aufwandsabschätzung ist viel Erfahrung gefragt und junge Kollegen und Kolleginnen gehen oft zu optimistisch in die zeitliche Kalkulation und tappen dabei gern in beliebte Fallen.

Supermann MitarbeiterInnen
Ihn/sie kann ich auch über einen langen Zeitraum konstant mit 120% Leistung einkalkulieren. Krankheit, Urlaub, Fortbildung kommen nicht vor. Es gibt auch nie Probleme am Arbeitsplatz oder im familiären Umfeld und er/sie ist immer gut drauf.

Ideales Umfeld
Es gibt keine Störgrößen. Jede Arbeit kann ohne Nachfrage oder Klärung sofort erledigt werden. Die EDV fällt nie aus, jeder ist jederzeit problemlos erreichbar und das Essen in der Kantine ist auch immer köstlich.

Sunshine Szenario
Ist das Budget zu knapp bemessen, wird so getan, als würde während der Projektlaufzeit immer die Sonne scheinen und Probleme gibt es nicht. Der Kunde ist einfach nur lieb und nett, das Team hoch motiviert und jeder eingesetzte Subunternehmer arbeitet termintreu und qualitätsgerecht.

Die Beispiele lassen sich problemlos fortführen und irgendwo habe ich das alles schon mal gesehen oder erlebt.

Ein Projekt mit einem Abnahmetermin im Frühsommer kann Sie lehren Feiertage zu fürchten. Ganz unerwartet gibt es plötzlich Ostern, Pfingsten und diverse Brückentage, die Ihren engen Terminplan kräftig durcheinanderwirbeln. Auch schön sind Winterbaustellen. Besonders dann, wenn es in dieser Region die letzten elf Jahre keinen Frost gab und Sie diesem Phänomen für volle drei Monate ausgeliefert sind. Ihre Termine laufen davon und Ihre Subunternehmer sitzen bei Schlechtwettergeld zu Hause im Warmen.

Zum Jahresende kann Sie aber auch noch ein weiteres Schicksal ereilen, insbesondere, wenn Sie mit Behörden zusammenarbeiten. Ein örtlicher Energieversorger zum Beispiel kalkuliert seine durchzuführenden Maßnahmen in einem Jahresbudget. Ist dies zum Jahresende nicht ausgeschöpft, kümmert er sich vorrangig um seine eigene Belange, bevor er Ihre Aufträge abarbeitet. Die von Ihnen beauftragten Subunternehmer für die Tiefbauarbeiten sind übrigens auch lieber für den Energieversorger tätig, weil bei ihm die Preise besser sind.

Erfahrungsgemäß fallen Aufwandsschätzungen zu neuen Themen oder von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die nur selten bewusst Aufwände schätzen, eher zu niedrig denn zu hoch aus. Eine bewusste und systematische Erfahrungssicherung, Grundvoraussetzung für eine fundierte Aufwandsabschätzung, erfolgt aus Zeitmangel häufig nicht und viele Angaben zum voraussichtlichen Aufwand werden unter dem Druck knapper Ressourcen und enger Terminpläne gemacht. Die zuständigen MitarbeiterInnen werden nicht oder nur ungenügend bei der Aufwandsschätzung mit eingebunden. Dabei ist dies schon allein aus Motivationsgründen unerlässlich, vom Fachwissen ganz zu schweigen.

Nehmen Sie sich Zeit für dieses wichtige Thema und nutzen Sie die Erfahrung von Kollegen und Kolleginnen bzw. den ausführenden MitarbeiterInnen.

PS: Die chinesische Methode bedient ein beliebtes Vorurteil: Chinesen sind wie Ameisen und arbeiten die ganze Zeit für wenig Geld.

Zu dem Thema „Wie füre ich mein Team?“ gibt es viel theoretisches Wissen und praktische Tipps, die ich als frischgebackene Projektmanager mit viel Disziplin umsetzen kann. Aber sind wir mal ehrlich: Kann ich dabei noch authentisch bleiben? Oder ist es doch eher ein langwieriger Prozess, der daraus besteht, aus Erfahrungen zu lernen und sein Verhalten anzupassen? Ich selber bin durch eine harte Schule gegangen und es war ein langer Weg bis ich mir relativ sicher sein konnte mein Team wirklich gut führen zu können.

Als Neuling in diesem spannenden Beruf befinde ich mich noch in der Komfortzone. Als Projektleiter/in muss ich mich zwar um alles von A bis Z kümmern aber ich bin in einem Team eingebunden. Ich habe noch einen Mentor, jemanden der mich leitet und korrigiert, lobt und tadelt und letztendlich die Konsequenzen meines Handelns trägt. Habe ich mir dann die ersten Sporen verdient, bekomme ich ein kleines Team, das ich als Projektmanager motivieren soll. Meinen Sie das geht so einfach? Gestern war ich noch der selbstständige Macher, der alles in Eigenverantwortung umgesetzt hat. Aber ab heute muss ich führen – können. In erster Linie werde ich meinen Mentor spiegeln und ihm vieles gleich tun.

Als ich in jungen Jahren in dieser Situation war hatte mein damaliger Vorgesetzter eine ausgeprägte basta Mentalität. Der Umgang mit den MitarbeiterInnen war willkürlich, tagesformabhängig und grenzte oft an eine Art Hinterhältigkeit. Natürlich hatte ich nicht vor mein Team in dieser Art und Weise zu führen aber es blitzte in den ersten Jahren doch immer wieder auf, dass ich mich in bestimmten Situationen ähnlich verhielt. Wer mich nicht schnell mit Argumenten überzeugen konnte musste einfach meinem Kurs folgen. Bedenkenträger wurden schnell ins Abseits gestellt und MitarbeiterInnen die auf meiner Linie waren habe ich bevorzugt. Dadurch war eine gute Teambildung erheblich erschwert worden und ich fühlte mich genötigt alles zu kontrollieren, was mein, in Teilen unwilliges Team, erarbeitet hatte. Irgendwann wurde ich zum Kontrollfreak und mein Team lehnte sich zurück und ließ mich machen.

Dann kam glücklicherweise das, was ich jedem Projektmanager nur empfehlen kann. Das 360-Degree-Feedback. In einem sehr umfangreichen Fragebogen wurde man von 2 Vorgesetzten und 3-5 Mitarbeitern hinsichtlich seiner technischen und sozialen Kompetenzen mit einem Schulnotensystem bewertet. Ich selber musste mich auch bewerten. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt eine sehr gute Reputation, sonnte mich in meinen Erfolgen und wurde bei problematischen Situationen in anderen Projekten als Fachmann immer wieder gern dazu geholt. Die Auswertung des Fragebogens hat mich dann Gott sei Dank schnell wieder auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Meine Selbsteinschätzung deckte sich zwar weitgehend mit den Bewertungen meiner Vorgesetzten, aber zwischen mir und dem Team klafft eine nicht unerhebliche Lücke. Mein Team schätzte mich gar nicht so toll ein. Auf der einen Seite wurden meine vermeintlichen Stärken gar nicht als ausgeprägt angesehen und auf der anderen Seite wurden meine offensichtlichen Schwächen mir gar nicht übel genommen. Der wahre Augenöffner war dann in den Freitext Bemerkungen zu finden. Auf ein „He is burning for reaching the targets“ hätte ich ja fast noch stolz sein können, wenn ich dies nicht immer mit dem Kopf durch die Wand durchgesetzt hätte. Aber dass ich meine MitarbeiterInnen nicht als Individuen, sondern schlichtweg als Arbeiterbienen angesehen habe, hat mich sehr geprägt und meinen Führungsstil nachhaltig überdenken lassen.

Zu dieser Zeit hatte ich einen Kollegen, der jeden Morgen erst einmal 1 Stunde durch die Büros seines Teams ging. Ein bisschen Smalltalk hier, eine neue Sichtweise auf ein festgefahrenes Problem dort oder sich einfach mal über die halbwüchsigen Kinder austauschen. In der Außenwirkung habe ich das damals als vertane Zeit empfunden. Im Nachhinein betrachtet war dies eine sehr gute Teamführung und die Zeit dafür musste man sich einfach nehmen.

Ich hatte nie die Absicht in dieser Art und Weise ein Team zu führen, aber ich habe damals in den Anfängen Fehler gemacht und dieser Blog soll ja helfen solche Fehler zu vermeiden. Es hat sich im Führungsstil der Projektmanager von heute viel getan und keine Führungskraft kann mehr allein mit eiserner Hand regieren. Aber wenn wir so richtig unter Druck geraten handelt immer noch jeder instinktiv – und das ist menschlich. Oder?

Dies ist immer ein ungeliebtes Thema in meinem Seminar. Dabei ist die Auftragsklärung, und somit die schriftliche Bestätigung was und in welchem Umfang im Projekt zu realisieren ist, ein wichtiges Thema. Aus ihr lässt sich die Zielformulierung ableiten, die das gemeinsam vereinbarte Projektende beschreibt. Ohne diese Grundlage sind Missverständnisse, unterschiedliche Auslegungen von Sachverhalten und Streitigkeiten vorprogrammiert. Die Erwartungen des Kunden werden nicht erfüllt, das Projektende verschiebt sich beliebig und die Kosten laufen davon.

Nehmen wir mal ein alltägliches Beispiel. Person A (z.B. Ihre Frau) wünscht sich ein Carport, und zwar genau das aus der vorliegenden Werbung eines Baumarktes. Der Standort des Carports wird gemeinsam festgelegt und eine Fertigstellung in zwei Wochen vereinbart. Dies ist laut Definition ein kleines Projekt. Person B (z.B. Sie) stürzt sich sofort in die Planung. Wann kann ich den Carport kaufen und lasse ich es lieber liefern oder transportiere ich es selber? Wie lange braucht der Ortbeton zum Austrocknen, sodass die Balken in den Aufnahmen befestigt werden können? Wann habe ich Zeit die Konstruktion aufzubauen? Werde ich Hilfe benötigen? Der Terminplan ist in ihrem Kopf bereits fertig und sie machen sich ohne weitere Umwege direkt ans Werk.

Stolz präsentiert Person B (Sie) dem Auftraggeber Person A (Ihre Frau) den fertigen Carport. Termingerecht und innerhalb des vorgegebenen Budgets. Für Sie ist das zuvor formulierte Ziel erfüllt und somit das Projektende erreicht. Für Ihren Auftraggeber, in diesem Fall der Kunde, aber bei Weitem noch nicht. Auf dem Foto hatte der Carport eine honigfarbene Lasur und Ihr Kunde hat kurzerhand noch die Farbe gekauft. Sie sind frustriert, weil Sie dachten Sie hätten die Auftragsklärung richtig verstanden. Jetzt haben Sie die Aufgabe auch die obere Balkenlage zu streichen und somit ein Problem, weil das Dach schon montiert ist. Eigentlich haben Sie gar keine Zeit und Lust mehr. Sie versuchen das Projekt schnell zu Ende zu bringen und streichen nur die sichtbaren Holzteile. Bei der erneuten Vorstellung zur Abnahme wird dieser Qualitätsmangel schnell bemerkt und jetzt hängt auch noch der Haussegen schief.

Ich übertreibe? Nein! Mir ist es selber schon passiert, dass ich meinte, den Kunden richtig verstanden zu haben und nur durch eine intensive, gemeinsame und schriftlich fixierte Auftragsklärung wurde ich davor bewahrt, das Projektziel zu gefährden. Sehr kritisch wird es, wenn die Verträge bereits unterschrieben sind, obwohl beide Parteien noch an den technischen Details feilen. Ich habe dies in einem Großprojekt kennenlernen dürfen. Der Grund hierfür war, dass zwei Betreiber zeitgleich in diesem Land ein Mobilfunknetz aufgebaut haben. Unser Kunde wollte unbedingt, dass wir die ersten Mobilfunksites vor unseren gemeinsamen Mitbewerber in Betrieb nehmen können. Dies war ein genialer Schachzug, weil, begleitet von prominent besetzter Werbung, unser Kunde in aller Munde war und einen großen Wettbewerbsvorteil erzielen konnte. Aus dieser Notsituation heraus haben wir die ersten Standorte in einer Art Wildwest-Manier aufgebaut, um die zugesagten Termine einhalten zu können. Unser Kunde hat diese Bauweise auch „durchgewunken“, denn ihm ging es nur um die Termine. Als drei Monate nach Vertragsunterschrift die technischen Details, Qualitätsparameter und Abnahmebedingungen fixiert waren, wollte davon keiner mehr etwas wissen. Alle Standorte die bis dahin realisiert waren mussten nach diesen Bedingungen nachgearbeitet werden was zur Folge hatte, dass uns das Personal für weitere Neubauten fehlte und der Zeitplan gefährdet wurde. In diesem Projekt war sowieso von Anfang an der Wurm drin, aber dazu später mehr.

Es geht mir und ich glaube vielen anderen Menschen so, dass sie sich präferiert sofort mit der Umsetzung befassen um etwas Nachweisbares und Fertiges zu präsentieren. Ich bin da zumindest schnell bei der Sache. Daher wohl auch meine Bewunderung für Kollegen die die Gabe haben jedwede eigene Interpretation von gehörten oder gelesenen Sachverhalten zu vermeiden und stattdessen gezielt nachfragen. Die Auftragsklärung ist ein zähes Thema aber es lohnt sich hier die Zeit zu investieren.