… und jetzt auch noch ein Projekt!

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Ich bekam neulich einen Anruf, der mit der Feststellung endete „Ich bin doch schon zu 100 % ausgelastet und jetzt auch noch ein Projekt!“. Mein Gesprächspartner ist kein Projektmanager sondern Abteilungsleiter in einem expandierenden Unternehmen und damit klassisch in einer Linienorganisation die das laufende Tagesgeschäft abwickelt eingebunden. Er berichtete mir über seine Konzeption und Überlegungen für die nächsten Schritte. Es ging um den Aufbau einer neuen Abteilung, die in kurzer Zeit mit einem festgelegten Budget und einem sehr kleinen Projektteam zu einem definierten Termin fertiggestellt werden musste.

Es war für mich wie ein Déjà vue und ich erinnerte mich sofort an meinen ersten Blogartikel zu diesem Thema. Darin kam ich zu dem Fazit, dass im Projektmanagement kaum neue Fehler aber dafür, mit erschreckender Konstanz, immer die Gleichen gemacht werden. Mein Anrufer war gedanklich bereits tief in der Umsetzung und alles, was er mir darüber berichtete, war gut durchdacht und sehr effektiv. Aber die Auftragsklärung und somit die exakte Definition, was genau gemacht werden musste, um das Projekt zum Termin fertigzustellen, war in einigen Punkten noch nicht abgeschlossen. Nach einem kurzen gemeinsamen Kostenüberschlag war schnell ersichtlich, dass das Budget für die handwerkliche Umsetzung ausreichend war. In keiner Weise hätte es aber darüber hinaus die Personalkosten des kleinen Projektteams über den Ausführungszeitraum tragen können. Dies musste umgehend vor Projektbeginn mit dem Auftraggeber geklärt werden.

Ein weiterer Bestandteil des Auftrages war die farbliche Gestaltung der neuen Räume. Die Wandfarbe wurde schlichtweg mit Hellgrün definiert. Ich fragte mein Gesprächspartner wie viele RAL Farben wohl als Hellgrün betitelt werden können. Wir beide stellten uns gedanklich in einen Baumarkt vor ein Regal für Dispersionsfarben. Die Farbbeispiele auf den kleinen Papierstreifen zeigten alleine 20 verschiedene Farbkombinationen für Hellgrün. Die notwendige Auftragsklärung mit dem Kunden ergab eine derart dezente Farbgebung, die weder mein Gesprächspartner noch ich in Erwägung gezogen hätten. Nur ein kleines Beispiel, welches aber den Projekterfolg hätte infrage stellen können.

Seit dem Start meines Blogs häufen sich diese Gespräche. Aus diesem Grund habe ich mir überlegt, diese Problematik in einem neuen Blog aufzunehmen und zu behandeln. Dafür möchte ich Sie heute um praktische Unterstützung bitten. Welche Themen und Probleme sind für Sie als betroffener Entscheidungsträger relevant, wenn aus einer Linienorganisation heraus ein Projekt realisiert werden soll. Liegen die Schwerpunkte, wie im Beispiel, bei der Auftragsklärung und Zielformulierung? Treten Probleme bei der Projektdurchführung, der Planung, Kosten und den Risiken auf? Gibt es Schwierigkeiten in der Projektsteuerung und dem Berichtswesen? Oder vielleicht kennen Sie jemanden der sich mit dieser Problematik gerade auseinandersetzen muss.

Schreiben Sie mir Ihre Meinungen, Anregungen oder Problemfälle als Kommentar in meinem Blog, bei Xing oder per E-Mail unter erwin.christians@projektmanagement-für-faulies.de. Ich freue mich über viele Themen, die wir gemeinsam diskutieren können und dann entsteht ein neuer Blog oder sogar ein Leitfaden für diese Art von Projekten – eine Projektmanagement Fibel „light“.

3 Kommentare

  1. Hallo Herr Christians,

    eine tolle Idee. Denn immer mehr Projekte werden von Abteilungsleitern nebenher geleitet. Oder sie leiten ein Teilprojekt, in dem die Tagesarbeit gemacht wird. Di gängige PM-Literatur richtet sich an die Profis und nicht an jene, die eine Doppelbelastung stemmen müssen. Eine PM-light Fibel fehlt noch.

    Ich musste erst eine ganze Weile darüber nachdenken, was im Projektmanagament als Abteilungsleiterin für mich die größten Herausforderungen waren, die ein hauptberuflicher Projektleiter nicht hatte.
    Natürlich die Zeit und die Tatsache, dass meine Abteilung jedes mal darunter gelitten hat, wenn ich ein größeres Projekt geleitet habe. Einmal hat sogar eine Mitarbeiterin gekündigt, weil ich zu wenig Zeit für die Abteilung hatte.
    Dann fand ich schwierig, dass ich in der Regel nicht dabei war, wenn die Entscheidung fiel, das Projekt zu machen. Ich bekam es als „das muß gemacht werden“ Projekt auf den Tisch. Nahezu immer mit einer Deadline, die nur mit großen Klimmzügen zu schaffen war. Und ohne Einfluß auf die Zielsetzung.
    Schwierig war auch, die Stakeholder bei der Stange zu halten. Sie waren in der Regel auch Abteilungsleiter mit ebenso wenig Zeit und eigenen Projekten, die sie leiteten. Besonders spannend wurde das bei Standort-übergreifenden Projekten. Und Harakiri war es, wenn die Kommunikation zentral im Westen der USA geregelt war, ich mit der Gruppe aber nicht kommunizieren konnte, weil sie nicht antwortete. Dann fehlt der Abteilungsleiterin das Gewicht, das ein hauptberuflicher PM durch die Position hat.
    Schwierig wird es immer über Kulturgrenzen hinaus. In den USA ist die Angst vor dem geschriebenen Wort riesig, denn es ist einklagbar. In Deutschland mögen wir lieber klare geschriebene Worte, als schwammige Reden ohne greifbaren Inhalt. Die Briten verstehen vieles anders, als die Amerikaner und sind mindestens genauso vorsichtig.
    Unter diesem Druck habe ich nahezu keines der Werkzeuge eines PM genutzt: kein MS Projekt, denn Excel reicht oft aus, Improvisation statt Risiko-Analyse, kein Kommunikationsplan, denn der wird ja eh nicht akzeptiert (nicht mal der interne). PM beschränkte sich auf Telefonkonferenzen mit Protokoll und E-Mails. Meist ad hoc, wenn ein Problem auftrat. Projektleiter = Feuerwehr.

    Viele Grüße,
    Wiebke Wetzel

    • ecpmconsult sagt

      Moin Frau Wetzel,
      vielen Dank für Ihren Kommentar und die Anregungen, die ich gerne in meinen neuen Blog mit aufnehmen werde.

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