Monat: Januar 2016

Ich wurde am Montag gefragt, wie man denn ein Projekt Kick-off Meeting durchführt und ob ein solches überhaupt so wichtig sei. Meiner Meinung nach ist dieser offizielle Projektstart das wichtigste Meeting im ganzen Projekt. Hier habe ich als Projektleiter die Möglichkeit, das Team derart zu informieren und zu motivieren, dass sich jeder mit diesem Vorhaben identifizieren kann. Deshalb ist es auch zwingend erforderlich dieses Meeting akribisch vorzubereiten. Es wird nicht funktionieren das Meeting mal eben so ad hoc aus dem Ärmel zu schütteln und zu meinen, es würde schon gut werden. Ich sollte mir darüber im Klaren sein, dass nicht jeder gleich Feuer und Flamme für mein Projekt sein wird. Weiterhin muss ich mir genaue Gedanken darüber machen, welche Erwartungen das Team und die am Projekt beteiligten Stakeholder haben.

Ich werde hoffentlich auf Befürworter stoßen, die mich und das Team während des Projektes weitgehend vorbehaltlos unterstützen. Bestimmt nehmen einige Personen erst einmal eine neutrale Haltung ein. Diese heißt es mit individueller Ansprache für das Projekt zu begeistern, damit sie im weiteren Vorgehen zu Unterstützern werden. Die gefährlichste Gruppe bilden die Gegner des Projektes, die Bedenkenträger, die in allem ein Problem sehen. Ich meine damit nicht die konstruktiv kritischen, sondern die, die schon immer so agiert haben. Davon langt schon einer um ein ganzes Team madig zu machen. Darauf muss ich gefasst sein und mir individuelle Strategien erarbeiten um diese Personen mit ins Boot zu holen.

Als Projektleiter muss ich mich auch mental auf dieses Meeting einstellen. Es geht nun einmal nicht mit hängendem Kopf und offensichtlicher Frustration in dieses Meeting zu gehen. Damit ziehe ich keine MitarbeiterInnen auf meine Seite und erzeuge keine Begeisterung für das Projekt. Ich muss so positiv in dieses Meeting gehen das allen klar wird, dass ich mich bereits voll und ganz mit dem Projekt identifiziert habe und nun MitstreiterInnen suche. Während meiner Ausbildung zum General Projekt Manager habe ich, unter anderem, so ein Meeting geprobt und per Video aufgezeichnet. Ich war selber über meine Videoaufzeichnung erschrocken. Wie nüchtern und kühl ich bei diesem Meeting rüber kam! Innerlich war ich voller Enthusiasmus aber nach außen wirkte ich sehr konzentriert, weil ich in dieser spontanen Übung sehr darauf bedacht war, ein gutes Englisch zu sprechen. Diesen Eindruck hätte ich mit ausreichender Vorbereitungszeit eliminieren können. Die Übung hat mich für alle weiteren Kick-off Meetings in meinem weiteren Projektleben geprägt.

Ein wirklich tolles Projekt Kick-off Meeting habe ich in den Anfängen erlebt. Der Projektleiter war ein Südländer, mit strahlend hellblaue Augen und mit einem Lächeln von einem bis zum anderen Weisheitszahn. Er kam in das Meeting hereingestürmt und hatte sofort jedermanns Aufmerksamkeit. Als Erstes ging er in die Runde und begrüßte jeden einzelnen Teilnehmer. Dabei hatte er für jeden eine kurze passende Ansprache und herzte mal hier und klopfte mal dort eine Schulter. Seine Ausführungen waren im wahrsten Sinne feurig und voller Enthusiasmus. Er stand nie still, brauchte auch kein PowerPoint und begeisterte das Team, in dem die Informationen souverän vermittelt wurden. Zum Schluss sprang er tatsächlich auf einen Tisch, jubelte als wär das Projekt bereits erfolgreich beendet und sang „We are the champions“. Aber bitte Vorsicht und nicht nachmachen. Sie müssen authentisch bleiben. Hätte ich diese Show abgezogen wäre es lächerlich gewesen. Dem Projektleiter in unserem Beispiel hat man es dagegen abgenommen. Ich war wie wachgerüttelt von diesem Auftritt und es war klar – mein Feuer hatte er entfacht.

Die Königsdisziplin ist das Projekt Kick-off mit dem Kunden. Dabei tritt der Informationsaustausch zu den einzelnen Aufgaben eher in den Hintergrund. Jetzt können sich beide Projektparteien das erste Mal einander vorstellen und die MitarbeiterInnen finden ihren „Spiegel“, ihr Gegenüber und Gesprächspartner für die nächsten Monate oder gar Jahre. Jetzt können Sie als Projektleiter erfahren, wie weit die Projektidentifikation bei Ihren Teammitgliedern angekommen ist und wie jeder Einzelne vor dem Kunden auftritt.

Das Projekt Kick-off Meeting wird viel zu oft auf die leichte Schulter genommen – machen Sie es besser.

Ich bekam neulich einen Anruf, der mit der Feststellung endete „Ich bin doch schon zu 100 % ausgelastet und jetzt auch noch ein Projekt!“. Mein Gesprächspartner ist kein Projektmanager sondern Abteilungsleiter in einem expandierenden Unternehmen und damit klassisch in einer Linienorganisation die das laufende Tagesgeschäft abwickelt eingebunden. Er berichtete mir über seine Konzeption und Überlegungen für die nächsten Schritte. Es ging um den Aufbau einer neuen Abteilung, die in kurzer Zeit mit einem festgelegten Budget und einem sehr kleinen Projektteam zu einem definierten Termin fertiggestellt werden musste.

Es war für mich wie ein Déjà vue und ich erinnerte mich sofort an meinen ersten Blogartikel zu diesem Thema. Darin kam ich zu dem Fazit, dass im Projektmanagement kaum neue Fehler aber dafür, mit erschreckender Konstanz, immer die Gleichen gemacht werden. Mein Anrufer war gedanklich bereits tief in der Umsetzung und alles, was er mir darüber berichtete, war gut durchdacht und sehr effektiv. Aber die Auftragsklärung und somit die exakte Definition, was genau gemacht werden musste, um das Projekt zum Termin fertigzustellen, war in einigen Punkten noch nicht abgeschlossen. Nach einem kurzen gemeinsamen Kostenüberschlag war schnell ersichtlich, dass das Budget für die handwerkliche Umsetzung ausreichend war. In keiner Weise hätte es aber darüber hinaus die Personalkosten des kleinen Projektteams über den Ausführungszeitraum tragen können. Dies musste umgehend vor Projektbeginn mit dem Auftraggeber geklärt werden.

Ein weiterer Bestandteil des Auftrages war die farbliche Gestaltung der neuen Räume. Die Wandfarbe wurde schlichtweg mit Hellgrün definiert. Ich fragte mein Gesprächspartner wie viele RAL Farben wohl als Hellgrün betitelt werden können. Wir beide stellten uns gedanklich in einen Baumarkt vor ein Regal für Dispersionsfarben. Die Farbbeispiele auf den kleinen Papierstreifen zeigten alleine 20 verschiedene Farbkombinationen für Hellgrün. Die notwendige Auftragsklärung mit dem Kunden ergab eine derart dezente Farbgebung, die weder mein Gesprächspartner noch ich in Erwägung gezogen hätten. Nur ein kleines Beispiel, welches aber den Projekterfolg hätte infrage stellen können.

Seit dem Start meines Blogs häufen sich diese Gespräche. Aus diesem Grund habe ich mir überlegt, diese Problematik in einem neuen Blog aufzunehmen und zu behandeln. Dafür möchte ich Sie heute um praktische Unterstützung bitten. Welche Themen und Probleme sind für Sie als betroffener Entscheidungsträger relevant, wenn aus einer Linienorganisation heraus ein Projekt realisiert werden soll. Liegen die Schwerpunkte, wie im Beispiel, bei der Auftragsklärung und Zielformulierung? Treten Probleme bei der Projektdurchführung, der Planung, Kosten und den Risiken auf? Gibt es Schwierigkeiten in der Projektsteuerung und dem Berichtswesen? Oder vielleicht kennen Sie jemanden der sich mit dieser Problematik gerade auseinandersetzen muss.

Schreiben Sie mir Ihre Meinungen, Anregungen oder Problemfälle als Kommentar in meinem Blog, bei Xing oder per E-Mail unter erwin.christians@projektmanagement-für-faulies.de. Ich freue mich über viele Themen, die wir gemeinsam diskutieren können und dann entsteht ein neuer Blog oder sogar ein Leitfaden für diese Art von Projekten – eine Projektmanagement Fibel „light“.

Wir hatten schon einmal beleuchtet was passiert, wenn das Account Management keinen Einfluss auf die Ausschreibung seines Kunden nehmen konnte. Das folgende Beispiel ist symptomatisch dafür und daher leider kein Einzelfall. Es fängt immer damit an, dass wie aus heiterem Himmel eine Angebotsaufforderung bei Bids&Proposal eingeht. Das Angebotsvolumen beläuft sich auf ca. 70 Millionen € und die Abgabe muss in fünf Wochen erfolgen – jetzt beginnt der Tanz.

Der erste Schritt heißt Offer Qualification Meeting (OQM). Hier kommen die Abteilungsleiter der involvierten Bereiche zusammen um zu entscheiden, ob das Angebot überhaupt bearbeitet werden soll. Schätzen Sie doch einmal, wie viele Angebote in einem Unternehmen durchschnittlich abgelehnt werden. Es sind <1 %. Wollen Sie noch einmal schätzen? Wer kämpft am meisten darum, dass das Angebot bearbeitet wird. Genau es ist der Account Manager. Das OQM beschließt somit, dass die Angebotsabteilung die Arbeit aufnehmen soll.

Nach erster Sichtung der Unterlagen (300 Seiten stark) kommt der Bid Manager beim ersten kickoff zu folgendem Fazit: Es scheint illusorisch zu sein die Angebotsmannschaft für dieses unerwartete Angebot zusammenzustellen. Die Technik meint, dass dies nicht zu schaffen sei, weil sie bekanntlich chronisch unterbesetzt ist. Darüber hinaus haben sie zurzeit zu viele andere technische Baustellen. Der Einkauf kann erst tätig werden, wenn die technischen Voraussetzungen geklärt sind. Die Rechtsabteilung sagt die Prüfung der Terms&Conditions fristgerecht zu. Ein Projektmanager kann frühzeitig mit in das Angebotsboot geholt werden und hat auch Kapazität zur Evaluierung und Kalkulation des Projektmanagements. Das Deployment hat dagegen keine Zeit die erforderlichen Services herauszuarbeiten und zu bepreisen, will aber mal prüfen was sie machen können. Der Account Manager ist selber völlig überrascht dass der Kunde so etwas ausschreibt und versteht gar nicht die Eile.

Als erstes drängt sich mir die Frage auf, ob der Kunde es überhaupt mit unserem Unternehmen ernst meint oder nur einen schnellen Benchmark benötigt. An zweiter Stelle frage ich mich, welcher Konkurrent dem Kunden bei der Ausschreibung vielleicht den Stift geführt hat, soll heißen seine technischen Stärken in das Angebot implementiert hat.

Aber weiter mit unserem Beispiel. Eine fundierte Angebotsbearbeitung in fünf Wochen bei einem zweistelligen Millionenwert ist mehr als sportlich. Ja warum eigentlich? Die Erklärung, die jetzt folgt, klingt wie ausgedacht, hat sich aber mehrfach so ereignet. Der Angebotstext wird nach Themen in einer Verantwortlichkeitsmatrix aufgeteilt. Jede Abteilung evaluiert nach bestem Wissen und Gewissen auf Aktenlage. Alle denken also, dass sie den Kunden und seine Ausschreibung verstehen. Eine Woche später bespricht man im großen Kreis der Beteiligten die ersten Ergebnisse. Für dieses erste Offer Review Meeting wird häufig 1 Stunde veranschlagt. Die tatsächliche Dauer nimmt aber ein Mehrfaches dieser Zeit ein, da jeder Beteiligte nur Teile des Angebotes kennt und jetzt eine Vielzahl an Informationen aus den anderen Angebotsteilen erhält (oder auch nicht). Besonders interessant wird es, wenn ein wichtiger Ansprechpartner verhindert ist und keine Vertretung bestimmt hat. Dann werden seine Themen einfach vertagt. Dieses Spiel wiederholt sich dann die nächsten vier Wochen. In der letzten Woche liegen dann regelmäßig die Nerven blank. Dem Kunden wird ein technisches Feature bestätigt, obwohl es noch nicht zur Verfügung steht. Die ermittelten Kosten für Services werden kräftig nach unten korrigiert, die des Projektmanagements sowieso. Das Angebot wird auf dem letzten Drücker aber fristgerecht abgegeben und dann passiert nichts mehr. Irgendwann erfährt der Account Manager, dass ein Mitbewerber den Auftrag gewonnen hat. Seine Systeme passen optimal zu den Kundenanforderungen – da kann man halt nichts machen.

Zur Angebotsbearbeitung generell fällt mir ein positives Beispiel ein. Wir, die Angebotsmannschaft, wurden drei Wochen in einen Raum „eingesperrt“. Alle waren komplett im Bilde und Detailklärungen oder weitere Zuarbeiten wurden auf Anfrage von weiteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Unternehmens geklärt. Dieses Vorgehen war zeitintensiv aber enorm effektiv. Das Angebot war schlüssig, technisch und konzeptionell sehr ausgefeilt und jeder stand voll und ganz hinter seinen Kalkulationen und zeitlichen Zusagen – und wir bekamen den Zuschlag. Kurios war nur, dass das Unternehmen keine Kantine besaß und man sich zum Mittag bei Wind und Wetter in eine Reihe anstellte, um ein Sandwich aus einem privaten Pkw für 3 Pfund 50 zu kaufen – Tag für Tag mit einer Tüte Chips inklusive.