Nachdem wir nun erfahren haben wie der Projektmanager mit dem Account Management interagieren sollte, wie er ausgebremst werden kann und welchen Zwängen das Produkthaus und der Einkauf unterliegen, können wir bei unserem Flughafenprojekt ins Detail gehen. Das ausgeschriebene Los für die Kommunikationseinrichtungen wurde gewonnen, aber zu welchem Preis?! Die Projektmarge ist ruinös, die Kosten für das Projektmanagement bei Weitem nicht ausreichend und Umsatz kann erst nach der Gesamtabnahme erzielt werden. Das Vertragswerk dieses Projektes füllt eine Ordnerwand, das Gesamtprojekt ist bereits in Verzug und 17 weitere Generalunternehmer haben ein Wörtchen mitzureden.

Die Terminplanung

Als erste Aufgabe gilt es, binnen einer Woche einen detaillierten Terminplan vorzulegen. Dies erweist sich als eine sehr ambitionierte Terminvorgabe denn die Planunterlagen füllen eine zweite Ordnerwand. Das Projektteamduo bekommt schnell ein Gespür dafür, dass der Kunde offensichtlich versucht, verloren gegangene Zeit wieder aufzuholen. Ein Flughafen, auch wenn er noch nicht in Betrieb ist, unterliegt sehr hohen Sicherheitsmaßnahmen. Was jetzt aber alles an Genehmigungen, Qualitätssicherung, Antragsverfahren und benötigten Bestätigungen erforderlich ist, können nur Flughafen Insider wissen. Es stellt sich auch sehr schnell heraus, dass die mit dem Aufbau (noch nicht) beauftragten Nachunternehmen diese terminliche Detailplanung gar nicht in dem Umfang erbringen können. Jetzt kommt Hektik auf und diese Probleme müssen schnellstens gelöst werden. Aber dafür ist der Projektmanager ja da! Mit dem entsprechenden Team und den erforderlichen Nachverhandlungen steht der erste Terminplan fristgerecht. Alle sind kurzzeitig erleichtert, obwohl der gefundene Lösungsweg Mehrkosten verursacht hat und auch weiterhin verursachen wird.

Die Planänderungen

Dann kommt die erste Planänderung. Diese betrifft aber immer mehrere Teilprojekte, da der Kunde seine Gewerke gesplittet hat. Ein Generalunternehmer ist dafür zuständig ein Loch in eine Wand zu bohren, der zweite Generalunternehmer zieht durch dieses Loch ein Kabel und unser Projektmanager lässt dann an diesem Kabel ein System installieren. Der erste Generalunternehmer verschließt dann dieses Loch nach entsprechenden brandtechnischen Maßnahmen. Jeder dieser Generalunternehmer hat den gleichen detaillierten Terminplan erstellt, und zwar derart, dass die Arbeiten kostengünstig und örtlich gebündelt ausgeführt werden können. Jetzt schickt der Kunde die erste Planänderung und die zweite und die dritte und so weiter und sofort. Jetzt beginnt die Zeit des Claim Managers, der in unserem Fall nicht existent ist, da er der Reduktion des Projektmanagements zum Opfer gefallen ist. Die Claim Manager der anderen Generalunternehmer schreiben derweil fleißig Nachträge und mehren ihre Umsätze und verbessern ihr Projektergebnis.

Fazit

Obwohl das Projektziel war, die eigenen Systeme am Markt zu etablieren, wollte das Unternehmen nicht investieren. Die Nachunternehmer waren kostengünstig aber ohne Erfahrung, die Systeme erfüllten nicht die technischen Anforderungen und die Kosten für das Projektmanagement wurden gekürzt. Zusätzlich wurde der Projektmanager während der gesamten Ausführungsphase zu Kosteneinsparungen genötigt. Wenn ich dieses Vorgehen auf ein neues mittelständisches Unternehmen übertrage, wäre die Firma nach kürzester Zeit bankrott. Wenn das Ziel verfolgt wird sich am Markt zu etablieren, geht dies nicht ohne Investitionen. In unserem Beispiel hat letztendlich das Unternehmen alle Mehrkosten tragen müssen.

Übrigens, nur durch einen 24-monatigen Projekt Verzug war das Produkthaus in der Lage diese Features implementieren zu können. Das Gesamtprojekt ist bis zum heutigen Tage noch nicht in Betrieb.

Bild: Süddeutsche Zeitung, Bearbeitung Erwin Christians