Der Projektmanager hat in unserem Beispiel, einem großen Flughafenprojekt, die Erfahrung und die Expertise und ist auch frühzeitig in die Angebotsbearbeitung mit einbezogen. Die Zielvorgabe für dieses Projekt die Generierung von Marktanteilen und nicht vordergründig von Profit. Die Strategie ist es somit, Systeme in dieser Kundengruppe neu zu etablieren. Es sind sich somit alle einig, dass das Unternehmen seine Vorgaben für die Projektmarge reduzieren muss, um im Wettbewerb eine realistische Chance zur Auftragsgewinnung zu bewahren. Alle involvierten Abteilungen kalkulieren somit mit spitzem Bleistift und legen ein optimiertes Angebot zur Entscheidung vor.

Die Kalkulation des Projektmanagements
In einem solchen Großprojekt ist ein personell gut ausgestattetes Projektteam zwingend notwendig – und das kostet. Seltsamerweise bleibt die Kalkulation der Produktherstellung, der Serviceleistungen und der Systemintegration weitgehend unangetastet. Alle stürzen sich auf das augenscheinlich zu komfortabel ausgestattete Projektmanagement und versuchen die Aufwände argumentativ zu reduzieren. Der Projektmanager ist aber ein sehr erfahrener Kollege, der alle Argumente zu widerlegen weiß und voll und ganz zu seiner Kalkulation steht. Jetzt werden, fast schon verzweifelt, die letzten Trümpfe ausgespielt. Die Frage „was kostet das Projektmanagement denn, wenn alles ohne Probleme abläuft?“. Ich nenne dies immer das Sunshine Szenario, also den Projektablauf, den man zwar kalkulieren kann, der aber so noch nie eingetreten ist. Der Projektmanager bleibt aber standhaft und vertritt vehement seine Kalkulation. Wie kann das Management diese Pattsituation jetzt lösen? Eigentlich ganz einfach. Die einvernehmliche Maßgabe ist die Generierung von Marktanteilen. Somit liegt es doch auf der Hand, dass das Management die Kalkulation aus unternehmerischer Sicht für das Angebot reduzieren kann. Dem Projektleiter müssen dann aber diese realistisch kalkulierten Mittel bei der Ausführung in vollem Umfang zur Verfügung zu stehen – sei es als Sponsoring oder der Akzeptanz eines negativen Ergebnisses. Was passiert wirklich in so einem Fall? Das folgende ist in meinem Projektleben leider mehrfach geschehen. Der Projektmanager wird zum alles entscheidenden Meeting gar nicht erst eingeladen. Seine Kalkulation wird eigenmächtig reduziert und das Angebot geht an den Kunden raus. Sie schütteln den Kopf? Das habe ich dann auch immer getan. Aber schauen wir uns einmal an, wie es überhaupt zu solchen Verzweiflungstaten kommen kann.

Warum Großprojekte scheitern
Ein Grund ist immer wieder in vielen Angebotsanfragen zu finden. Stellen Sie sich doch bitte einmal folgende Situation vor. Sie bauen gerade ein neues Haus und wollen die Infrastruktur für die Telekommunikation von ihrem Wunschbetreiber herstellen lassen. Ihr Betreiber wird in dem vom Energieversorger hergestellten Kabelgraben ein Leerrohr legen, eine Kernbohrung in der Außenwand herstellen und im Haus eine Abschlussdose setzen. Dann wird er das Erdkabel in das Leerrohr einziehen, eine Gas und wasserdichte Hauseinführung herstellen und das Erdkabel auf der Abschlussdose auflegen. Von hier aus geht es mit einem Innenraumkabel bis zum Abschluss in ihrem Wohnzimmer. Mit diesen Arbeiten beauftragt ihr Betreiber ein Serviceunternehmen, welches alle beschriebenen Arbeitsschritte in einem Zug ausführen wird. Jetzt stellen Sie sich bitte weiterhin vor diese Arbeiten müssten in einem beschränkten Zeitraum und örtlich begrenzt 10.000 Mal durchgeführt werden. Es entsteht ein Großprojekt. Der Auftraggeber will bei diesen handwerklichen Tätigkeiten Kosten sparen und vergibt die Herstellung eines Anschlusses nicht an einen Nachunternehmer, der terminlich alle Arbeiten koordiniert. Der Auftraggeber bildet Gewerke in denen jeder handwerkliche Arbeitsschritt an eine andere Firma vergeben wird. Es ist einsehbar, dass eine einzelne Kernbohrung teurer kalkuliert wird als 10.000 Kernbohrungen. Jetzt fehlt aber die Koordinierung der zeitlichen Abfolge dieser Arbeitsschritte und dafür bindet der Auftraggeber einen Generalunternehmer der diese Koordinierung übernimmt. Es ist glaube ich einsehbar, dass der Generalunternehmer, wenn er nur mit einem Minimum an Projektmanagementbudget und somit Personal auskommen muss, an dieser Aufgabe scheitern wird. Am Haus 512 fehlt dem Kabeleinziehtrupp das Leerrohr, am Haus 975 die Abschlussdose um das Kabel aufzulegen und im Haus 4009 die Hauseinführung und Gas tritt aus dem Leerrohr in das Gebäude ein.

Die Zwänge des Einkaufs
Die Einkaufsabteilung war einmal dafür da fachliche, leistungsfähige und zuverlässige Nachunternehmer zu binden. Eingehende Angebote nach diesem geflügelten Begriff FaLeiZu (aus den Anfangsbuchstaben dieser Adjektive) zu bewerten, ist zunehmend der Prämisse „Geiz ist geil“ gewichen. Anders kann ich es mir nicht erklären warum die Vergabeparameter über die Jahre mehr und mehr das kostengünstigste Angebot bestimmt haben. Die Nachunternehmer haben sich darauf einstellen müssen und haben brillant gekontert. Sie geben seitdem knallhart kalkulierte und somit kostengünstige Angebote an ihre Auftraggeber und etablieren ein perfektes Claim Management. Jede Wartezeit, jede Planänderung und jeder Handschlag mehr wird dem Kunden als Nachtrag präsentiert. Da diese Nachträge meist hochpreisiger kalkuliert werden können wird der Profit des günstigen Ursprungsangebotes verbessert. Es ist keine Seltenheit mehr dass diese Nachträge 30-50 %, wenn man es richtig anstellt, der Angebotssumme ausmachen. Kein Wunder also, dass die Ursprungsveranschlagung für dieses Großprojekt über die Zeit mehrfach nach oben korrigiert werden muss.

Nachdem wir jetzt ein Grundverständnis geschaffen haben, kann es tiefer in die Katakomben des Flughafens gehen…