Das Account Management und der Projektmanager – zwei Welten müssen eins werden.

Dieser Blog soll aufzeigen, welche Fehler vermieden werden können. Er soll aber auch Systemfehler darstellen, mit denen gelebt werden muss. Hier lohnt es sich nicht sich aufzuregen, denn das haben bereits viele Kollegen und Kolleginnen vor Ihnen getan, ohne dass sich wirklich etwas ändert, auch nicht bei hohem Engagement und Durchhaltevermögen. Der erste Fehler im System liegt oft schon am Anfang jedes großen Projektes. Zwei Interessen prallen hier aufeinander – es geht um Umsatz vs. Profitabilität. Hier ein Beispiel dazu.

Das Account Management
Was in unserem Staat die Gewaltenteilung ist, findet sich auch im Projektgeschäft wieder. Vor jedem Auftrag steht der Vertrieb bzw. das Account Management oder kurz Sales. Der Account oder Key Account Manager wirbt um neue Kunden oder betreut Bestandskunden, der auch ein einziger Großkunde (Key) sein kann. Das Interesse dieser Kollegen und Kolleginnen ist Umsatz, Umsatz und Umsatz, denn schließlich hängt davon der variable Anteil des Jahresverdienstes ab. Auf der anderen Seite steht der Projektmanager, der neben der Sicherstellung von Termin und Qualität, vor allem einen messbaren Mehrwert an Geld oder Marktanteil und Kundenzufriedenheit generieren muss. Ihm geht es somit vorrangig nicht um Umsatz, sondern um Profitabilität und somit um das, von dem das Unternehmen lebt – dem erwirtschafteten Gewinn. Das sind schon zwei Welten die zueinanderfinden müssen.

Das Produkthaus
Doch jetzt kommt noch ein dritter Player mit ins Spiel, das Produkthaus. Denn das Produkt, nehmen wir im Folgenden einmal ein technisches System an, welches der Account Manager verkauft und der Projektmanager einbauen und in Betrieb nehmen lässt, wird schließlich von einem Produkthaus entwickelt, hergestellt und ständig den geänderten Kundenan-forderungen angepasst. Die Entwicklung und die Herstellung von diesen Produkten, die meist in das Ausland verlagert wurden, haben wieder ganz andere Interessen. Hier muss mit dem geringsten Aufwand und Kosten, ein Optimum an technischen Eigenschaften (den Features) implementiert werden, um durch einen günstigen Verkaufspreis im Wettbewerb mithalten zu können. Diese Features müssen nicht zwangsläufig mit den technischen Anforderungen unseres Wunschkunden übereinstimmen. Denn hier gibt der größte Kunde, also der, der aktuell am meisten Systeme bestellt, die technischen Anforderungen die das Produkt erfüllen muss vor. Ja, ich spreche mit Absicht von einer zukünftigen Verfügbarkeit, denn die Implementierungen sind in dieser heutigen, technisch galoppierenden Zeit sehr kurzlebig. Das, was dem Kunden heute angeboten wird, existiert oft erst auf dem Reißbrett. Die Systeme unterliegen somit einer zeitlichen Planung (der Roadmap), die über die zeitlich geplante Verfügbarkeit Aufschluss gibt und eigentlich nie eingehalten werden kann.
Aber zurück zum angestrebten Auftrag. Es gibt also den Vertrieb, der existenziell an Umsatz interessiert ist. Es gibt den Projektmanager der wiederum gewinnorientiert handelt. Dann wäre da noch das Produkthaus, welches die gewünschten Systeme mit der geforderten technischen Beschaffenheit zu einem bestimmten, vertraglich vereinbarten Termin zur Verfügung stellen muss. Das ist doch schon ein schöner Spannungsbogen obwohl das Projekt noch nicht einmal begonnen hat.

Die Angebotsbearbeitung
Vor jedem Projektstart steht die Angebotsbearbeitung. Nein, ich muss noch einen Schritt weiter nach hinten gehen und zwar bis dahin, wo der Kunde das erste Mal eine Vision einer millionenschweren Investition hat. Hier entscheidet sich bereits wie gut die Angebotsbearbeitung und die technische Realisierbarkeit sein werden und letztlich die Kundenziele nach Projektabschluss erreicht werden. Wenn der Account Manager jetzt nicht die entsprechende Kundennähe hat und ihn fachlich und kompetent mit einem Team aus Fachleuten berät, sind die Eingangsvoraussetzungen ein kostenoptimiertes und technisch sinnvolles Angebot zu erstellen verspielt. Dabei ist die Einflussnahme auf die technischen Voraussetzungen der angefragten Systeme maßgebend. Sonst passiert es, dass der Kunde seine Systeme überdimensioniert oder Features fordert, die er nie benötigen wird. Es muss mit dem Kunden auch kommuniziert werden, dass Verfügbarkeitstermine von Systemen nicht in Stein gemeißelt sind. Vielleicht ist es auch mal besser oder zumindest ehrlicher, eine Implementierung im Netz in zwei Schritten, also vorerst mit einem alternativen, aber verfügbaren System vorzuschlagen.

Was passiert aber, wenn nur ein ungenügender Kundenzugang besteht? Wenn es keine Unterstützer für das eigene Systeme gibt, kein Einfluss auf den Angebotstext, die technischen Inhalte, die Termingestaltung oder auf die Konditionen des Vertrages genommen werden kann? Dies kann zum vorprogrammierten Desaster führen, weil jetzt, wenn die Angebotsanfrage versendet worden ist, herrschen andere Spielregeln. Dem Kunden können Fragen nur noch in schriftlicher Form gestellt werden und das Ausschreibungsrecht verlangt, dass diese Fragen und Antworten auch allen Mitbewerbern mitgeteilt werden. Frage ich den Kunden jetzt zum Beispiel ob er mit einem bestimmten Feature sechs Monate später leben kann, könnte es passieren dass die Mitbewerber vor Schadenfreude in die Hände klatschen, wenn sie diese technische Lösung bereits implementiert haben. Oder habe ich eine tolle Idee, die dem Kunden Geld spart, partizipieren alle anderen auch sofort davon und ich habe keinen Wettbewerbsvorteil mehr. Damit wird die wichtige Auftragsklärung, also das gemeinsame Verständnis des ausgeschriebenen Projektes, in die Vertragsverhandlungen verlagert – wenn ich überhaupt in die engere Wahl komme. Ich werde dies mal an einem Projekt, stellvertretend für einige Vorhaben während meiner Zeit als Projektmanager, beschreiben. Es geht dabei um einen Flughafen …

Schreiben Sie mir bitte, wenn es Unternehmen gibt die ihr Account Team nicht nach Umsatz sondern nach Gewinn (Projektmarge) vergüten.

3 Antworten auf „Das Account Management und der Projektmanager – zwei Welten müssen eins werden.“

  1. Hallo Herr Christians,
    ein spannender Artikel, der das Zusammenspiel aus Account-, Projekt- und Produktmanagement lebendig darstellt. Weiterhin viel Erfolg beim Bloggen!

  2. Hallo Herr Christians,

    grundsätzlich ein spannender und treffender Artikel, nur mit der Beschreibung des Produkthauses bin ich nicht einverstanden: nun habe ich für mehrere Produkthäuser gearbeitet, immer als Projekt- bzw. Programm-Manager. Was alle gemeinsam hatten, war, dass die entwickelten Produkt-Features mitnichten vom größten Kunden vorgegeben worden sind, sondern vielmehr mindestens von der Branche, d.h. es musste möglichst viele Kunden geben, die ein zu implementierendes Feature benötigen. Das ist sowohl fachlich wie auch kommerziell sinnvoll, anders rechnet sich z.B. ein Business Case für ein Produkthaus kaum. Würde „nur“ der größte Kunden die Features bestimmen, würde ich von einer kundenindividuellen Lösung sprechen, nicht von einem Produkt. Kudnenindividuelle Lösungen bringen als Begleiterscheinung eine Kunden-Lieferanten-Abhängigkeit mit sich, die aus verschiedenen Gründen keiner gern möchte.

    1. Moin Herr Kraska,
      grundsätzlich stimme ich Ihnen zu das die Branche den Takt vorgeben sollte. Leider war dies in meinem Beispiel nicht der Fall. Die Produkte wurden zum einen überdimensioniert, was der bestehende Markt gar nicht gebrauchen konnte und zum anderen wurden wichtige Features, die der Wachstumsmarkt benötigte, nicht implementiert. Wäre schön wenn dies nur ein Einzelfall war – vielleicht einer der Gründe warum das Unternehmen nicht mehr existent ist.

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