Monat: Dezember 2015

Ist Ihnen nicht auch schon einmal etwas Peinliches passiert, woran Sie sich auch noch Jahre später erinnern können? In den letzten 25 Jahren ist mir einiges widerfahren und ich denke mir, als leichte Kost zwischen den Feiertagen, berichte ich Ihnen heute davon.

Das Bild zu diesem Artikel ist zum Beispiel folgendermaßen entstanden. Ich war auf dem Weg von einem Meeting zum Nächsten, als mich eine Mitarbeiterin mit den Worten stoppte „Ich brauch noch schnell ein Foto für den neuen Dienstausweis“. Zugegebenermaßen war der Friseurbesuch bei mir bereits überfällig und ich hatte mir Sekunden vorher zwei Kekse in den Mund geschoben, um einer drohenden Unterzuckerung zu entgehen. Ich versuchte mit vollem Mund ein Lächeln anzudeuten und dachte bei mir, dass dieses Foto ja nur für den Dienstausweis ist. Im Laufe des Projektes wurde ich eines Besseren belehrt denn dieses digital zur Verfügung stehende Foto wurde nicht nur in der Firmenzeitung, sondern auch in der Presse verwendet. Es hatte somit einen gewissen Bekanntheitsgrad und mich haben noch Jahre später Personen darauf angesprochen, dass ich ja so viel abgenommen hätte.

Dann war da noch das Kundenmeeting in München – eines von der ganz wichtigen Sorte. Der Tag begann schon etwas hektisch. Noch ein paar Telefonate auf dem Weg zum Flughafen, der Flieger hatte Verspätung und ich hatte vergessen mein Handy aufzuladen. Den Flug habe ich genutzt um noch einmal meine Präsentation durchzugehen. Ich war im Begriff auf einen recht mürrischen Kunden treffen, da er seine Prognosen nach unten korrigieren musste und wir in der Lage waren Mehrkosten geltend zu machen. Zu allem Überfluss hatten sich ein paar Qualitätsmängel eingeschlichen, die es schnellstens in den Griff zu bekommen hieß. Der Flieger landete verspätet und ich hastete aus dem Bus, der uns an das Terminal brachte. Kurz vor dem rettenden Ausgang, auf den alle zu strömten, war eine kleine Stufe, die sich bei meiner neuen Gleitsichtbrille exakt im toten Winkel befand. Ich blieb also mit dem rechten Fuß an dieser Stufe hängen und stolperte. Die Laptoptasche an meiner rechten Hand hatte allerdings unverändert Fahrt nach vorne aufgenommen, sodass ich in einer Art Supermann Geste in meinem besten Anzug auf dem Beton krachte und gefühlt einen halben Meter auf den Ausgang zu rutschte. Schwer in meiner Eitelkeit gekränkt rappelte ich mich hoch, sah auf meine durchgescheuerten Hosenbeine und merkte erst jetzt, dass mein Sturz keine Sau interessiert hatte. Die Menschenmenge überholte mich einfach rechts und links und ich kann nur von Glück sagen, dass keiner auf mich getreten ist. Nach einer kurzen Taxifahrt erreichte ich unseren Kunden und eröffnete umgehend unser Meeting. Da stand ich nun an der Leinwand in einem etwas zerlumpten Outfit, gab eine kurze Erklärung was mir passiert war und begannen mit meinen Ausführungen. Die 20 Personen saßen in einen großen Dreiviertelkreis vor mir und gingen mit ihren Augenpaaren immer wieder von meinem Gesicht hinunter auf meine vom Beton weißen Knie und zurück, als würde es sich um ein vertikales Tennismatch handeln. Ich habe meine Strategie an diesem Tag gut verkaufen können. Entweder lag es daran, dass ich mein Missgeschick völlig ausblenden konnte oder man hat mir einen Mitleidsbonus gegeben.

An ein weiteres Missgeschick werde ich ziemlich oft erinnert. In einem Loriot Sketch wurde mein Namensvetter Erwin interviewt. Zum Schluss hieß es „mein Name ist Erwin Lottemann …“. Diesen Sketch kannte wohl auch ein Mitarbeiter von mir, denn er betitelte mich in einer E-Mail, die mich nur auf Umwegen erreicht hatte, kurz als Lottemann. Ich musste schmunzeln, denn mit dem Namen Erwin können auch andere Sketche verbunden werden. Allerdings konnte ich als Projektmanager so etwas nicht unkommentiert stehen lassen. Ich bat den Mitarbeiter also in mein Büro und sprach ihn auf den Inhalt der E-Mail an. Mein Mitarbeiter wurde sehr verlegen und sagte mir mit gesenktem Blick, dass das doch mehr als eine Art Kosename gedacht war. Natürlich muss ich jetzt ernst bleiben, aber am liebsten hätte ich lauthals losgelacht. Es fiel mir wirklich schwer die Fassung zu bewahren und ich musste schnell aus der Nummer raus. Wir beendeten das Gespräch mit einem „So geht das aber nicht; bitte in Zukunft darauf achten was Sie schreiben“ und der Mitarbeiter verließ sichtlich erleichtert mein Büro. Ich drehte mich sofort in meinem Bürostuhl um, schaute aus dem Fenster und begann laut los zu lachen, sodass mir die Tränen kamen.

Achtung, auch Silvester lauern Fettnäpfen, also guten Rutsch …

Ihre Weihnachtsfeier ist höchstwahrscheinlich schon gewesen und ich hoffe sie war besinnlich, recht fröhlich, kommunikativ oder einfach nur prima und gelungen. Wenn dies Ihr Resümee ist können Sie wirklich zufrieden sein. Ich habe in den letzten 25 Jahren neben vielen gelungenen Weihnachtsfeiern jedoch auch mittlere Katastrophen erlebt.

Wenn ich an diese Weihnachtsfeiern zurückdenke, kann ich gar nicht so genau sagen, welche für mich die schlimmste war und bin froh, dass ich keine dieser nachhaltig im Gedächtnis eingebrannten Erlebnisse zu verantworten hatte. Ich werde mal versuchen die Top 4 zusammenzufassen. Den vierten Platz belegt wahrscheinlich der Klassiker im Projektleben. Diese Feier fand inmitten eines sehr ambitionierten und terminlich bereits in Schieflage geratenen Projektes statt. Die ersten 2 Stunden wurden nahezu von jedem dazu benutzt noch schnell ein paar wichtige Projektangelegenheiten zu besprechen. Dann kam das erste Raunen „Jetzt lass uns mal von was anderem reden“ und nach und nach entspannten sich die Gäste. Das Essen und das kühle Bier oder der gute Rotwein trugen irgendwann ihren Teil dazu bei. Um das angestaute Adrenalin zu überlisten bedarf es aber schon das eine oder andere Glas mehr. Vom Alkohol enthemmt wurde schon wieder über das Projekt gesprochen. Jetzt hatte sich die Stimmung allerdings verändert und es wurde bis zum Ende der Veranstaltung nur noch über negative Eindrücke lamentiert: „Was denn alles schlecht läuft“ und „Was die da oben (das Management) alles falsch machen“.

Die Weihnachtsfeier auf Platz 3 meiner Top 4 war eigentlich ganz nett, wurde aber den ganzen Abend von einem „Ein Mann Entertainer“ am Mikrofon begleitet. Unermüdlich sang er ein Lied nach dem anderen vom Play-back begleitet. Er kam auch am Anfang sehr sympathisch rüber und hatte wirklich eine gute Stimme. Leider ging er dabei ohne Unterlass durch die Reihen der Gäste und nötigte sie mitzusingen oder Kommentare abzugeben. Das Ganze erfolgte in einer Lautstärke, dass kaum ein Gespräch mit seinem Nachbarn zustande kam. Dazu musste man nämlich direkt in ihr oder sein Ohr brüllen um verstanden zu werden. Ich verließ den Abend entnervt und etwas heiser und das war auch gut so. Der Abend endete wohl in einem Karaoke Marathon – definitiv nichts für mich.

Der Platz 2 der besinnlichen vorweihnachtlichen Feste wiederholte sich sogar mehrmals. Dies lag an dem damaligen Chef, der in Bezug auf Alkohol ein Phänomen war. Regelmäßig hat er die gesamte Führungsriege mit Williams Christ oder Grappa oder auch gerne mit beidem unter den Tisch getrunken. Natürlich ist man ja mit eigenem Geist und selbstständiger Entscheidung dabei und kann sich dem entziehen. Die wenigsten sind diese Shooter aber in der konsumierten Menge gewohnt und somit ist der eigene Wille auch schnell hinweggespült. Dem entsprechend folgte dann immer das 8 Uhr Projekt Meeting am nächsten Morgen. Dann waren wirklich alle hoch verkatert und kaum einer in der Lage, den Ausführungen des Chefs zu folgen. Der Stand frisch wie der Morgen und mit fester Stimme vor uns und dozierte seinen Jahresrückblick.

Eine Weihnachtsfeier verursacht mir heute noch besonders Kopfschütteln und hat somit auch Platz 1 verdient. Sie war zu einer Zeit, als es der Firma sehr gut ging und man dies auch zeigen wollte. Ein vollgestopftes Programm mit Zauberkünstlern, Akrobaten und einer halbwegs passablen Live Band ließen kaum Raum für Gespräche. Als aber ein sehr junges und sehr leicht bekleidetes Paar sich den anwesenden Gästen an die Hälse schmiss, war mein persönliches fremdschämen definitiv auf dem Höhepunkt – dachte ich. Das junge Mädchen griff sich dann willkürlich einen älteren Kollegen und nötigte ihn auf die Bühne. Dort angekommen fing sie auch gleich an mit aufreizenden Bewegungen seinen Oberkörper von der Kleidung zu befreien. Anschließend zauberte sie aus dem Nichts ihres String Tangers eine Cremetube hervor und cremte seinen Oberkörper damit ein. Dem Kollegen gefiel das offensichtlich überhaupt nicht und ich glaube, er wäre am liebsten im Erdboden verschwunden und ich gleich mit ihm. Auch die Gäste waren peinlich berührt und das zotige Gejohle hielt sich sehr in Grenzen. Schließlich waren wir fast alle schon in einem Alter, in dem dieses junge Mädchen auch die eigene Tochter hätte sein können.
Ich hoffe, dass meine Top 4 Ihnen dieses Jahr erspart blieben und wünsche Ihnen ein besinnliches Weihnachtsfest und ein gutes neues Jahr bei bester Gesundheit und Zufriedenheit.

Nachdem wir nun erfahren haben wie der Projektmanager mit dem Account Management interagieren sollte, wie er ausgebremst werden kann und welchen Zwängen das Produkthaus und der Einkauf unterliegen, können wir bei unserem Flughafenprojekt ins Detail gehen. Das ausgeschriebene Los für die Kommunikationseinrichtungen wurde gewonnen, aber zu welchem Preis?! Die Projektmarge ist ruinös, die Kosten für das Projektmanagement bei Weitem nicht ausreichend und Umsatz kann erst nach der Gesamtabnahme erzielt werden. Das Vertragswerk dieses Projektes füllt eine Ordnerwand, das Gesamtprojekt ist bereits in Verzug und 17 weitere Generalunternehmer haben ein Wörtchen mitzureden.

Die Terminplanung

Als erste Aufgabe gilt es, binnen einer Woche einen detaillierten Terminplan vorzulegen. Dies erweist sich als eine sehr ambitionierte Terminvorgabe denn die Planunterlagen füllen eine zweite Ordnerwand. Das Projektteamduo bekommt schnell ein Gespür dafür, dass der Kunde offensichtlich versucht, verloren gegangene Zeit wieder aufzuholen. Ein Flughafen, auch wenn er noch nicht in Betrieb ist, unterliegt sehr hohen Sicherheitsmaßnahmen. Was jetzt aber alles an Genehmigungen, Qualitätssicherung, Antragsverfahren und benötigten Bestätigungen erforderlich ist, können nur Flughafen Insider wissen. Es stellt sich auch sehr schnell heraus, dass die mit dem Aufbau (noch nicht) beauftragten Nachunternehmen diese terminliche Detailplanung gar nicht in dem Umfang erbringen können. Jetzt kommt Hektik auf und diese Probleme müssen schnellstens gelöst werden. Aber dafür ist der Projektmanager ja da! Mit dem entsprechenden Team und den erforderlichen Nachverhandlungen steht der erste Terminplan fristgerecht. Alle sind kurzzeitig erleichtert, obwohl der gefundene Lösungsweg Mehrkosten verursacht hat und auch weiterhin verursachen wird.

Die Planänderungen

Dann kommt die erste Planänderung. Diese betrifft aber immer mehrere Teilprojekte, da der Kunde seine Gewerke gesplittet hat. Ein Generalunternehmer ist dafür zuständig ein Loch in eine Wand zu bohren, der zweite Generalunternehmer zieht durch dieses Loch ein Kabel und unser Projektmanager lässt dann an diesem Kabel ein System installieren. Der erste Generalunternehmer verschließt dann dieses Loch nach entsprechenden brandtechnischen Maßnahmen. Jeder dieser Generalunternehmer hat den gleichen detaillierten Terminplan erstellt, und zwar derart, dass die Arbeiten kostengünstig und örtlich gebündelt ausgeführt werden können. Jetzt schickt der Kunde die erste Planänderung und die zweite und die dritte und so weiter und sofort. Jetzt beginnt die Zeit des Claim Managers, der in unserem Fall nicht existent ist, da er der Reduktion des Projektmanagements zum Opfer gefallen ist. Die Claim Manager der anderen Generalunternehmer schreiben derweil fleißig Nachträge und mehren ihre Umsätze und verbessern ihr Projektergebnis.

Fazit

Obwohl das Projektziel war, die eigenen Systeme am Markt zu etablieren, wollte das Unternehmen nicht investieren. Die Nachunternehmer waren kostengünstig aber ohne Erfahrung, die Systeme erfüllten nicht die technischen Anforderungen und die Kosten für das Projektmanagement wurden gekürzt. Zusätzlich wurde der Projektmanager während der gesamten Ausführungsphase zu Kosteneinsparungen genötigt. Wenn ich dieses Vorgehen auf ein neues mittelständisches Unternehmen übertrage, wäre die Firma nach kürzester Zeit bankrott. Wenn das Ziel verfolgt wird sich am Markt zu etablieren, geht dies nicht ohne Investitionen. In unserem Beispiel hat letztendlich das Unternehmen alle Mehrkosten tragen müssen.

Übrigens, nur durch einen 24-monatigen Projekt Verzug war das Produkthaus in der Lage diese Features implementieren zu können. Das Gesamtprojekt ist bis zum heutigen Tage noch nicht in Betrieb.

Bild: Süddeutsche Zeitung, Bearbeitung Erwin Christians

Der Projektmanager hat in unserem Beispiel, einem großen Flughafenprojekt, die Erfahrung und die Expertise und ist auch frühzeitig in die Angebotsbearbeitung mit einbezogen. Die Zielvorgabe für dieses Projekt die Generierung von Marktanteilen und nicht vordergründig von Profit. Die Strategie ist es somit, Systeme in dieser Kundengruppe neu zu etablieren. Es sind sich somit alle einig, dass das Unternehmen seine Vorgaben für die Projektmarge reduzieren muss, um im Wettbewerb eine realistische Chance zur Auftragsgewinnung zu bewahren. Alle involvierten Abteilungen kalkulieren somit mit spitzem Bleistift und legen ein optimiertes Angebot zur Entscheidung vor.

Die Kalkulation des Projektmanagements
In einem solchen Großprojekt ist ein personell gut ausgestattetes Projektteam zwingend notwendig – und das kostet. Seltsamerweise bleibt die Kalkulation der Produktherstellung, der Serviceleistungen und der Systemintegration weitgehend unangetastet. Alle stürzen sich auf das augenscheinlich zu komfortabel ausgestattete Projektmanagement und versuchen die Aufwände argumentativ zu reduzieren. Der Projektmanager ist aber ein sehr erfahrener Kollege, der alle Argumente zu widerlegen weiß und voll und ganz zu seiner Kalkulation steht. Jetzt werden, fast schon verzweifelt, die letzten Trümpfe ausgespielt. Die Frage „was kostet das Projektmanagement denn, wenn alles ohne Probleme abläuft?“. Ich nenne dies immer das Sunshine Szenario, also den Projektablauf, den man zwar kalkulieren kann, der aber so noch nie eingetreten ist. Der Projektmanager bleibt aber standhaft und vertritt vehement seine Kalkulation. Wie kann das Management diese Pattsituation jetzt lösen? Eigentlich ganz einfach. Die einvernehmliche Maßgabe ist die Generierung von Marktanteilen. Somit liegt es doch auf der Hand, dass das Management die Kalkulation aus unternehmerischer Sicht für das Angebot reduzieren kann. Dem Projektleiter müssen dann aber diese realistisch kalkulierten Mittel bei der Ausführung in vollem Umfang zur Verfügung zu stehen – sei es als Sponsoring oder der Akzeptanz eines negativen Ergebnisses. Was passiert wirklich in so einem Fall? Das folgende ist in meinem Projektleben leider mehrfach geschehen. Der Projektmanager wird zum alles entscheidenden Meeting gar nicht erst eingeladen. Seine Kalkulation wird eigenmächtig reduziert und das Angebot geht an den Kunden raus. Sie schütteln den Kopf? Das habe ich dann auch immer getan. Aber schauen wir uns einmal an, wie es überhaupt zu solchen Verzweiflungstaten kommen kann.

Warum Großprojekte scheitern
Ein Grund ist immer wieder in vielen Angebotsanfragen zu finden. Stellen Sie sich doch bitte einmal folgende Situation vor. Sie bauen gerade ein neues Haus und wollen die Infrastruktur für die Telekommunikation von ihrem Wunschbetreiber herstellen lassen. Ihr Betreiber wird in dem vom Energieversorger hergestellten Kabelgraben ein Leerrohr legen, eine Kernbohrung in der Außenwand herstellen und im Haus eine Abschlussdose setzen. Dann wird er das Erdkabel in das Leerrohr einziehen, eine Gas und wasserdichte Hauseinführung herstellen und das Erdkabel auf der Abschlussdose auflegen. Von hier aus geht es mit einem Innenraumkabel bis zum Abschluss in ihrem Wohnzimmer. Mit diesen Arbeiten beauftragt ihr Betreiber ein Serviceunternehmen, welches alle beschriebenen Arbeitsschritte in einem Zug ausführen wird. Jetzt stellen Sie sich bitte weiterhin vor diese Arbeiten müssten in einem beschränkten Zeitraum und örtlich begrenzt 10.000 Mal durchgeführt werden. Es entsteht ein Großprojekt. Der Auftraggeber will bei diesen handwerklichen Tätigkeiten Kosten sparen und vergibt die Herstellung eines Anschlusses nicht an einen Nachunternehmer, der terminlich alle Arbeiten koordiniert. Der Auftraggeber bildet Gewerke in denen jeder handwerkliche Arbeitsschritt an eine andere Firma vergeben wird. Es ist einsehbar, dass eine einzelne Kernbohrung teurer kalkuliert wird als 10.000 Kernbohrungen. Jetzt fehlt aber die Koordinierung der zeitlichen Abfolge dieser Arbeitsschritte und dafür bindet der Auftraggeber einen Generalunternehmer der diese Koordinierung übernimmt. Es ist glaube ich einsehbar, dass der Generalunternehmer, wenn er nur mit einem Minimum an Projektmanagementbudget und somit Personal auskommen muss, an dieser Aufgabe scheitern wird. Am Haus 512 fehlt dem Kabeleinziehtrupp das Leerrohr, am Haus 975 die Abschlussdose um das Kabel aufzulegen und im Haus 4009 die Hauseinführung und Gas tritt aus dem Leerrohr in das Gebäude ein.

Die Zwänge des Einkaufs
Die Einkaufsabteilung war einmal dafür da fachliche, leistungsfähige und zuverlässige Nachunternehmer zu binden. Eingehende Angebote nach diesem geflügelten Begriff FaLeiZu (aus den Anfangsbuchstaben dieser Adjektive) zu bewerten, ist zunehmend der Prämisse „Geiz ist geil“ gewichen. Anders kann ich es mir nicht erklären warum die Vergabeparameter über die Jahre mehr und mehr das kostengünstigste Angebot bestimmt haben. Die Nachunternehmer haben sich darauf einstellen müssen und haben brillant gekontert. Sie geben seitdem knallhart kalkulierte und somit kostengünstige Angebote an ihre Auftraggeber und etablieren ein perfektes Claim Management. Jede Wartezeit, jede Planänderung und jeder Handschlag mehr wird dem Kunden als Nachtrag präsentiert. Da diese Nachträge meist hochpreisiger kalkuliert werden können wird der Profit des günstigen Ursprungsangebotes verbessert. Es ist keine Seltenheit mehr dass diese Nachträge 30-50 %, wenn man es richtig anstellt, der Angebotssumme ausmachen. Kein Wunder also, dass die Ursprungsveranschlagung für dieses Großprojekt über die Zeit mehrfach nach oben korrigiert werden muss.

Nachdem wir jetzt ein Grundverständnis geschaffen haben, kann es tiefer in die Katakomben des Flughafens gehen…

Dieser Blog soll aufzeigen, welche Fehler vermieden werden können. Er soll aber auch Systemfehler darstellen, mit denen gelebt werden muss. Hier lohnt es sich nicht sich aufzuregen, denn das haben bereits viele Kollegen und Kolleginnen vor Ihnen getan, ohne dass sich wirklich etwas ändert, auch nicht bei hohem Engagement und Durchhaltevermögen. Der erste Fehler im System liegt oft schon am Anfang jedes großen Projektes. Zwei Interessen prallen hier aufeinander – es geht um Umsatz vs. Profitabilität. Hier ein Beispiel dazu.

Das Account Management
Was in unserem Staat die Gewaltenteilung ist, findet sich auch im Projektgeschäft wieder. Vor jedem Auftrag steht der Vertrieb bzw. das Account Management oder kurz Sales. Der Account oder Key Account Manager wirbt um neue Kunden oder betreut Bestandskunden, der auch ein einziger Großkunde (Key) sein kann. Das Interesse dieser Kollegen und Kolleginnen ist Umsatz, Umsatz und Umsatz, denn schließlich hängt davon der variable Anteil des Jahresverdienstes ab. Auf der anderen Seite steht der Projektmanager, der neben der Sicherstellung von Termin und Qualität, vor allem einen messbaren Mehrwert an Geld oder Marktanteil und Kundenzufriedenheit generieren muss. Ihm geht es somit vorrangig nicht um Umsatz, sondern um Profitabilität und somit um das, von dem das Unternehmen lebt – dem erwirtschafteten Gewinn. Das sind schon zwei Welten die zueinanderfinden müssen.

Das Produkthaus
Doch jetzt kommt noch ein dritter Player mit ins Spiel, das Produkthaus. Denn das Produkt, nehmen wir im Folgenden einmal ein technisches System an, welches der Account Manager verkauft und der Projektmanager einbauen und in Betrieb nehmen lässt, wird schließlich von einem Produkthaus entwickelt, hergestellt und ständig den geänderten Kundenan-forderungen angepasst. Die Entwicklung und die Herstellung von diesen Produkten, die meist in das Ausland verlagert wurden, haben wieder ganz andere Interessen. Hier muss mit dem geringsten Aufwand und Kosten, ein Optimum an technischen Eigenschaften (den Features) implementiert werden, um durch einen günstigen Verkaufspreis im Wettbewerb mithalten zu können. Diese Features müssen nicht zwangsläufig mit den technischen Anforderungen unseres Wunschkunden übereinstimmen. Denn hier gibt der größte Kunde, also der, der aktuell am meisten Systeme bestellt, die technischen Anforderungen die das Produkt erfüllen muss vor. Ja, ich spreche mit Absicht von einer zukünftigen Verfügbarkeit, denn die Implementierungen sind in dieser heutigen, technisch galoppierenden Zeit sehr kurzlebig. Das, was dem Kunden heute angeboten wird, existiert oft erst auf dem Reißbrett. Die Systeme unterliegen somit einer zeitlichen Planung (der Roadmap), die über die zeitlich geplante Verfügbarkeit Aufschluss gibt und eigentlich nie eingehalten werden kann.
Aber zurück zum angestrebten Auftrag. Es gibt also den Vertrieb, der existenziell an Umsatz interessiert ist. Es gibt den Projektmanager der wiederum gewinnorientiert handelt. Dann wäre da noch das Produkthaus, welches die gewünschten Systeme mit der geforderten technischen Beschaffenheit zu einem bestimmten, vertraglich vereinbarten Termin zur Verfügung stellen muss. Das ist doch schon ein schöner Spannungsbogen obwohl das Projekt noch nicht einmal begonnen hat.

Die Angebotsbearbeitung
Vor jedem Projektstart steht die Angebotsbearbeitung. Nein, ich muss noch einen Schritt weiter nach hinten gehen und zwar bis dahin, wo der Kunde das erste Mal eine Vision einer millionenschweren Investition hat. Hier entscheidet sich bereits wie gut die Angebotsbearbeitung und die technische Realisierbarkeit sein werden und letztlich die Kundenziele nach Projektabschluss erreicht werden. Wenn der Account Manager jetzt nicht die entsprechende Kundennähe hat und ihn fachlich und kompetent mit einem Team aus Fachleuten berät, sind die Eingangsvoraussetzungen ein kostenoptimiertes und technisch sinnvolles Angebot zu erstellen verspielt. Dabei ist die Einflussnahme auf die technischen Voraussetzungen der angefragten Systeme maßgebend. Sonst passiert es, dass der Kunde seine Systeme überdimensioniert oder Features fordert, die er nie benötigen wird. Es muss mit dem Kunden auch kommuniziert werden, dass Verfügbarkeitstermine von Systemen nicht in Stein gemeißelt sind. Vielleicht ist es auch mal besser oder zumindest ehrlicher, eine Implementierung im Netz in zwei Schritten, also vorerst mit einem alternativen, aber verfügbaren System vorzuschlagen.

Was passiert aber, wenn nur ein ungenügender Kundenzugang besteht? Wenn es keine Unterstützer für das eigene Systeme gibt, kein Einfluss auf den Angebotstext, die technischen Inhalte, die Termingestaltung oder auf die Konditionen des Vertrages genommen werden kann? Dies kann zum vorprogrammierten Desaster führen, weil jetzt, wenn die Angebotsanfrage versendet worden ist, herrschen andere Spielregeln. Dem Kunden können Fragen nur noch in schriftlicher Form gestellt werden und das Ausschreibungsrecht verlangt, dass diese Fragen und Antworten auch allen Mitbewerbern mitgeteilt werden. Frage ich den Kunden jetzt zum Beispiel ob er mit einem bestimmten Feature sechs Monate später leben kann, könnte es passieren dass die Mitbewerber vor Schadenfreude in die Hände klatschen, wenn sie diese technische Lösung bereits implementiert haben. Oder habe ich eine tolle Idee, die dem Kunden Geld spart, partizipieren alle anderen auch sofort davon und ich habe keinen Wettbewerbsvorteil mehr. Damit wird die wichtige Auftragsklärung, also das gemeinsame Verständnis des ausgeschriebenen Projektes, in die Vertragsverhandlungen verlagert – wenn ich überhaupt in die engere Wahl komme. Ich werde dies mal an einem Projekt, stellvertretend für einige Vorhaben während meiner Zeit als Projektmanager, beschreiben. Es geht dabei um einen Flughafen …

Schreiben Sie mir bitte, wenn es Unternehmen gibt die ihr Account Team nicht nach Umsatz sondern nach Gewinn (Projektmarge) vergüten.