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Firmeninterne Konkurrenz – wie soll das denn gehen? Das klingt erst einmal wie ein Widerspruch in sich. Aber es kann passieren, gerade wenn klare Abgrenzungen durch die Anforderungen der Kunden schleichend verändert werden. Doch Vorsicht, dieses Spiel kann man auch verlieren! Wir, als eigenständige GmbH eines Mutterkonzerns, hatten unsere Daseinsberechtigung für die Durchführung von Projekten. Dabei beschränken wir uns weitgehend auf Systeme anderer Hersteller oder bildeten kurzzeitig ein Konsortium mit den relevanten Abteilungen des Mutterkonzerns. Der Grund für die Bildung einer GmbH lag einzig und allein darin, das meist hoch risikobehaftete Projektgeschäft vom Rest des Konzerns zu separieren.

Der Konzern und die Tochter

Der Konzern seinerseits vermarktete ausschließlich die eigenen Systeme. Somit entstand eine klare Trennung, bei der man sich nicht ins Gehege kam. Jetzt waren wir aber gezwungen, durch die Veränderungen in unserem aktuellen Projekt, eine Kompensation zu finden. Hier begannen wir die Karten neu zu verteilen und noch machten beide Seiten dabei mit. Der Grund dafür war aus der Not heraus geboren worden. Einerseits brauchte der Kunde Unterstützung beim Aufbau der konzerneigenen Systeme, um die Projektziele nicht zu gefährden. Andererseits war der Gewinnkuchen so groß, dass der Konzern auch uns beauftragen konnte um seine Komponenten zu installieren und zu integrieren und trotzdem beide eine auskömmliche Marge erzielten.

Die Bewährungsprobe

Unser Erfolg in diesem hoheitlichen Bereich des Konzerns machte die Account- Manager neugierig. Ein zufriedener Kunde und die Aussicht auf Auftragsmehrungen durch die GmbH klangen einfach zu verlockend und konnten helfen, die hochgesteckten Umsatzvorgaben zu erfüllen. Wir saßen bei den Übertragungssystemen bereits fest im Sattel und unser Ruf eilte uns voraus. Zu dieser Zeit bauten die Carrier ihre DSL-Zugangsnetze aus und auch hier kam der Konzern mit seinen Terminverpflichtungen nicht nach. Der erste Account Manager holte uns mit ins Boot und brachte unsere Bewährungsprobe gleich mit. Die Aufgabe war der Aufbau von 40 Systemen in nur zwei Wochen. Eigentlich unmöglich, aber jetzt spielten wir unsere gesamte Projekt Erfahrung aus und es war wie ein Paukenschlag als wir die 100-prozentige Fertigstellung zum vorgegebenen Termin bekannt gaben.

Der Machtkampf

Jetzt hatten wir auch den ersten Carrier als unseren Kunden gewonnen und viele andere wurden auf uns aufmerksam. So allerdings auch der Vorstand des Konzerns. Auf der einen Seite sah er die international agierende Tochtergesellschaft, die sich plötzlich im Inland etabliert hatte und die konzerneigenen Kräfte arbeitslos machte. Andererseits musste er sich auch eingestehen, dass diese kleine Firma sehr flexibel reagieren konnte und scheinbar alles möglich machte, was sich die Kunden wünschten. Nach einigem Kräftemessen wurde uns überraschend ein Outsourcing Deal angeboten. Der Konzern bot sein hoch qualifiziertes Team der Übertragungstechnik zum Kauf an. Leider packte er zu diesem Juwel noch einen ungeliebten Findling mit dazu – eine zahlenmäßig große Mannschaft aus der Vermittlungstechnik. Jener Bereich begann, nach den goldenen Zeiten, defizitär zu sein und musste untergebracht werden.

Es war nicht mein erstes Outsourcing Projekt, aber was die Due Diligence da zutage brachte, war schon schwere Kost. Allein das Gehaltsgefüge war schwindelerregend und der Altersdurchschnitt fast biblisch. Dazu ein Machwerk an Regelungen, Vereinbarungen und Zugeständnissen, das ich so in der freien Wirtschaft noch nicht gesehen habe. Ja, es war sogar geregelt wann und wie ein Jubilar mit seinen Kollegen feiern durfte und welches Budget ihm dafür zur Verfügung stand.

Der Untergang

Nach reiflicher Überlegung mussten wir den Deal absagen und wir ahnten schon, dass diese Entscheidung für unsere GmbH kritisch werden könnte. Der Konzern veräußerte nämlich jetzt die Kronjuwelen an ein Lieblingsunternehmen aus alten Seilschaften und sagte uns für das Inlandsgeschäft den offenen Kampf an – der ging über Monate. Kennen Sie Game of Thrones? Wir, die geografischen Nordlichter, also Winterfell, bekamen die Kampfansage von den Südländern, quasi Kingslanding. Nun ist diese mittelalterliche Serie doch wohl kaum in die Neuzeit, geschweige denn in die moderne Firmenwelt zu übertragen, oder? Leider doch. Der Vorstand nutzte eine zwingend notwendige Belegschaftsreduzierung um sich unbeliebter Töchter zu entledigen. Wir wurden also, wie Eddard Stark, einen Kopf kürzer gemacht und die ganze Belegschaft in die Verbannung, sprich Transfergesellschaft, entsorgt. Übrigens, der Konzern existiert nicht mehr – die finnischen Drachen haben jetzt das sagen.

Nächste Woche geht es weiter: Mein schlimmstes Projekt – Die Eckdaten für PM-Albträume

Es war wie ein Schock für alle. Der Aufgabensplit des Projektes drehte sich um 180°. Die beauftragten 70% handwerklichen und 30% technisch geprägten Tätigkeiten kehrten sich um. Alle Maßnahmen und Überlegungen mussten noch einmal auf den Prüfstand, denn im handwerklichen Bereich lag der Umsatz pro Auftrag bei um die 10.000€ und im technischen Umfeld bei nur ein paar 100€. Dies gefährdete unsere Gewinnprognosen und würde die Auftragsflut weiter ansteigen lassen, wenn die 80Mio€ Umsatz noch realisiert werden sollten.

Was war geschehen? Der Bedarf an Kollokationsräumen war vom Kunden bei Weitem zu optimistisch eingeschätzt worden. Damit hatte er ein massives Problem, denn der Vertrag hatte eine Abnahmeverpflichtung, das hieß, der Kunde musste 50% des avisierten Auftragswertes bindend beauftragen – aber woher nehmen? Jetzt hätten wir uns zurücklehnen können, denn schließlich war dies nicht unser Problem. Doch unser Erfolg wäre einem Pyrrhussieg gleichgekommen, denn gewonnen hätten wir so nichts. Wir konnten niemals diese Abnahmeverpflichtung einklagen, denn unser Konzern war der Systemlieferant unseres Kunden, also war die Provokation eines Rechtsstreites undenkbar gewesen.

Doch vorrangig mussten wir ein ganz anderes Problem lösen. Bei der Vielzahl der Aufträge mit systemtechnischem Hintergrund und sehr kleinem Auftragsvolumen, begann uns der Gewinn einzubrechen. Eine erste Analyse zeigte, dass es an den Aufbauorten immer wieder zu Problemen kam. Entweder waren notwendige Vorleistungen des Kunden noch nicht erbracht worden oder der schriftliche Auftrag wurde Vorort mündlich erweitert. Diese Wartezeiten, Mehrfachanreisen und zusätzlichen Arbeiten machten sich bei einem Auftragswert von ein paar 100 € sofort bemerkbar, wenn sie nicht zur Abrechnung kamen. Jetzt war ich froh, dass sich unsere Projektmanagement Software bereits in vielen Rollout-Projekten mit hohen Stückzahlen bewährt hatte. Wir automatisierten einen Soll/Ist-Vergleich jedes einzelnen kleinen Auftrages und konnten nun genau analysieren woran es lag, wenn die Gewinnerwartung nicht erreicht wurde. Damit konnten wir gezielt unsere Bauleitung und die eigenen ausführenden Kräfte dafür sensibilisieren, diese Probleme in Form von zusätzlichen abrechnungsfähigen Stunden mit dem Kunden vor Ort zu vereinbaren. Bereits nach ein paar Wochen schrieb fast jeder Auftrag wieder schwarze Zahlen. Jetzt konnte unsere Aufmerksamkeit wieder dem Kunden gelten.

Nach mehreren Kundengesprächen wurde deutlich, dass dieses Problem andere Maßnahmen als nur das gewohnte Change Management erforderte. Der Kunde investierte gerade massiv in seine systemtechnische Infrastruktur und musste sich dabei in Bezug auf Qualität und Terminzusagen auf seine beiden Systemlieferanten verlassen. Diese waren beim Aufbau der Systeme bereits ins Hintertreffen geraten und standen stark unter Termindruck. Zu bemerken ist noch, dass diese Arbeiten fürstlich vergütet wurden, da die Hersteller, ihrer Monopolstellung geschuldet, ein hohes Preisniveau vereinbaren konnten. Hier hieß es anzugreifen, auch wenn wir dann bei unserem eigenen Konzern (einem der beiden Hersteller) zu wildern begannen.

Wir konnten unseren Kunden überzeugen uns als dritten Player in diesen erlauchten Kreis mit aufzunehmen. Was jetzt geschah war bemerkenswert. Wir hielten alle zugesagten Termine ein, wurden allmählich zum Liebling unseres Kunden und die Systemhersteller gerieten mit ihren Terminen immer weiter ins Hintertreffen. Erst später stellte sich heraus, dass die Terminverzögerungen bei Weitem nicht so dramatisch waren, wie sie dargestellt wurden. Durch unser täglich aktualisiertes Reporting bekamen mir jederzeit den terminlichen Überblick über jeden einzelnen Aufbauort. Unsere Mitstreiter verfügten nicht über so ein Reporting und stellten sich somit eigentlich immer schlechter dar, als sie in Wirklichkeit waren. Solche Projekte sind nun mal nicht mit Excellisten und wöchentlichen Rückmeldungen der Fertigstellungstermine erfolgreich zu managen.

Jetzt saßen wir aber immer noch auf dem Flächenrostmaterial welches wir zum Aufbau der Kollokationsräume zu benötigen glaubten. Wir sprachen kurzerhand die Carrier an, die diese Flächen von unserem Kunden anmieteten, ob sie Bedarf bei Erweiterungen und Aufbau der Systemtechnik hatten. Wir staunten nicht schlecht als man uns für diese Arbeiten beauftragte und sich der Umfang der Aufträge fast wie von selber stetig erweiterte. Jetzt stellten wir uns immer breiter auf und weitere Kunden kamen hinzu – aus dem Projekt wurde ein Programm.

Übrigens: Das Projekt ging insgesamt sieben Jahre und zuletzt trennten wir uns von dem immer noch übriggebliebenen Flächenrostmaterial und schenkten es einen Nachunternehmer.

Nächste Woche geht es weiter: Konkurrenz im eigenen Hause

Das Projekt nahm Fahrt auf. Die Aufträge erreichten uns im Minutentakt und die Personalrekrutierung war in vollem Gang. Noch wussten wir nicht, dass wir im Projektmanagement auf 170 Personen anwachsen würden, aber wir ahnten es bereits. Die Personalbindung aus den eigenen Reihen war naturgemäß stark begrenzt und somit aktivierten wir alle Kontakte, die wir in unserem bisherigen Projektleben jemals kennengelernt hatten. Jetzt hieß es, sich nicht von der Quantität überrollen zu lassen, sondern unverändert auf Qualität zu setzen. Dies war ein schönes Leitziel, aber die Umsetzung war extrem steinig. Es ging jetzt schließlich um Menschen mit all ihren Begabungen, Wünschen und Erwartungen, die das wichtigste und wertvollste in einem Projekt sind.

Ich musste einige Schlüsselpositionen besetzen und eine langjährige Erfahrung hat mich gelehrt, dies unbedingt mit eigenem Personal zu tun. Wenn in diesen Funktionen eine Belegschaft sitzt, die sich bereits mit der Firma identifiziert hat, ist dies fast schon ein Erfolgsgarant. Ich kannte natürlich einige Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen aus vorigen Projektteams, von denen ich genau wusste, wie sie Projektarbeit lebten. Die Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, die ihren Teil dazu beitragen, die spüren können, dass heute kein pünktlicher Feierabend möglich sein wird, dass gerade die Luft brennt und alle fiebrig an einer Lösung arbeiten. Ich habe solche Teammitglieder/innen immer sehr bewundert und geschätzt, es ihnen wahrscheinlich jedoch viel zu wenig gezeigt. Aber wenn alle Rädchen ineinandergreifen, übersteht man fast jeden Projektsturm und dieses Erfolgserlebnis stärkt einen für die nächste Krise.

Von unseren aktivierten Kontakten bekamen wir jede Menge Personalvorschläge in Form von freien Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen. Wie sich herausstellte, befanden sich auch alte Bekannte unter den Anwärtern, worüber ich mich sehr freute, da ich ihre Arbeitsweise und Loyalität kannte. Wir hatten aber auch einen Personalverleiher, der seine Leute allesamt aus der EU vermittelte. Jetzt erfuhren wir eine angenehme Bereicherung, denn es wurde multikulturell in unserer Planungsabteilung. Natürlich  inklusive anfänglicher Verständigungsprobleme und kulturell bedingter Besonderheiten in Bezug auf das soziale und berufliche Miteinander. Die Leute waren gut und sie alle vereinten die gleichen Probleme: Das deutsche Steuerrecht, verspätete Gehaltszahlungen, Nachhilfe in „deutscher Gründlichkeit“ und dass zugesagte Termine auch bitte einzuhalten seien. Es war wirklich eine bunte Truppe, die mit viel Spaß und Elan die anstehenden Arbeiten bewältigte. Als bereits alle eingearbeitet waren bekamen wir plötzlich die Probleme. Der Personalvermittler hatte für Deutschland keine gültige Arbeitnehmerüberlassung. Also alles noch einmal von vorne.

Dann kam die Hiobsbotschaft. Ein großer Carrier wurde insolvent. Dies ist in einem sich selbst regulierenden Markt nun nicht ungewöhnlich, aber für uns doch sehr überraschend gewesen. Insbesondere, weil wir für diesen Anbieter die Maintenance, also die Wartung der technischen Anlagen, mit 51 gut ausgebildeten Technikern realisiert hatten. Diesen Mitarbeitern hätte nun kurzfristig betriebsbedingt gekündigt werden müssen. Es lag somit nahe, diese Personen in unser Projekt mit einzubinden. Eine Herkulesaufgabe wie sich herausstellte.

Der große Vorteil war, dass diese Techniker regional stationiert waren und wir somit auf einem Streich im ganzen Land präsent waren. Durch die hochwertige Ausbildung waren diese Personen prädestiniert für die Inbetriebnahmen der technischen Systeme und nach entsprechender Schulung, für die Bauleitung vor Ort. Mit diesen Aufgaben wäre aber noch keine 100-prozentige Auslastung gegeben gewesen und somit mussten wir dieses Team auch handwerklich ausbilden, damit sie Installationstätigkeiten im Feld übernehmen konnten.

Es hieß somit noch einmal 51 Personalgespräche zu führen und die Einbindung in dieses Projekt zu erläutern. Jedem war sofort klar, dass sich damit das Projekt zu einer mittelständischen Firma entwickeln würde. Es musste eine Strategie entwickelt werden, wie nach der Projektlaufzeit von elf Monaten, diese Mannschaft weiter beschäftigt werden konnte. Letztendlich blieben 39 Personen, auf die wir zählen durften und mit denen wir diese Vision umsetzen wollten. Unser Projektbüro wurde in den nächsten zwei Monaten zur Ausbildungsstätte umfunktioniert. Jetzt wurde es täglich turbulent: Handwerkliche Ausbildung, Einweisung in die Techniken, Versorgung mit Werkzeug und Material – das ganze Programm. Das faszinierende daran war, dass sich diese Mannschaft mit dem Projekt und der Vision einer Weiterführung offensichtlich identifizierte. Da lag greifbar ein „Wir Gefühl“ in der Luft, das trotz der ganzen Hektik jeden mitriss.

Dann kam der Schock für alle. Die Aufgaben des Projektes drehten sich um 180°. Die beauftragten 70 % handwerkliche und 30 % technische Tätigkeiten kehrten sich um. Alle Maßnahmen und Überlegungen mussten noch einmal auf den Prüfstand. Irgendwie sollten wir nicht zur Ruhe kommen…

Nächste Woche geht es weiter: Das Change Management

Das Projekt war angelaufen. Erst holprig und mit Verzögerung, aber jetzt kam es in Schwung. Die Kommunikationsstrukturen des Projektes mussten das Personalwachstum berücksichtigen. Noch waren wir ein Team von sechs Personen im Projektmanagement – doch schon sehr bald würden es 170 sein. Die Kommunikation bekam ein neues Maß an Qualität und war mit üblichen Herangehensweisen nicht mehr zu bewältigen. Neben einer hohen Automatisierung der Informationsflüsse musste ebenfalls sichergestellt werden, dass die Meldungen die betreffenden Personen auch erreichten und strikte Disziplin innerhalb der Interaktionen der Abteilungen herrschte. Dies alles erfolgte bei einer hohen Informations- und Meeting-Dichte im Projekt.

Die Automatisierung

Die Fülle an Informationen in diesem Projekt war erheblich und diese mussten umgehend jeden überall erreichen. Das betraf insbesondere Veränderungen von Leistungsverzeichnispositionen, die Aktualisierung von Montagevorschriften, Ergebnisse aus Steeringboard-, Kunden- und Projektmeetings sowie Logistikinformationen und Terminabsprachen an den Einsatzorten. Darüber hinaus hatten wir dem Kunden und unseren Account Managern ein wöchentliches Reporting versprochen, welches selbstständig abgerufen werden konnte. Alle Informationen wurden in unseren Datenbanken gesammelt und mussten gezielt an die jeweilige Nutzergruppe weitergeleitet werden. Realisiert wurde dies mit E-Mail Verteilern, Pushmails, unterschiedlichen Zugangsdaten und Berechtigungen.

Die Syntax dafür war ein komplexes System, über das zwei Mitarbeiter ständig wachten. Wie der Zufall es wollte, hatte einer dieser Mitarbeiter den gleichen Nachnamen wie der zentrale Projektleiter beim Kunden. Er erhielt dann auch prompt, natürlich versehentlich, die E-Mail, in der unsere gesamten Materialprobleme feinsäuberlich aufgelistet waren. Als wir es bemerkten, war es aber leider schon zu spät. Die E-Mail war schon gelesen und konnte daher nicht mehr zurückgeholt werden. Mir schossen alle möglichen Reaktionen auf den Inhalt dieser brisanten E-Mail durch den Kopf und ich sah mich schon gedanklich vor dem Kunden sitzen, um das wieder aus der Welt zu argumentieren. Eine Antwort des Projektleiters blieb aus. Eine Woche später hingegen, während eines Gespräches mit dem Herrn, erhielt ich ein Lob seinerseits. In der E-Mail waren zwar unsere Probleme, aber auch die Lösungsansätze und Aktionen beschrieben worden, was dem Kunden einen Einblick in unsere professionelle Problemlösung ermöglichte.

Sicherstellung

Die wichtigste Aufgabe war es, unser neues Personal kompakt mit den aktuellen Informationen zu versorgen. Nun waren wir alle aber sehr mit dem aktuellen Tagesgeschäft beschäftigt und es fehlte die Zeit durch umfangreiche Erläuterungen eine gute Einweisung zu realisieren. Wir brauchten eine Art Waschzettel auf dem das Wichtigste vermerkt war. Ich verpflichtete somit jeden Mitarbeiter und jede Mitarbeiterin eine Projektakte mit der Essenz, die für die jeweilige Abteilung relevanten Informationen, zu führen. Jeder Neuzugang bekam eine Ansprechperson der Abteilung zur Seite gestellt, um diese Daten inklusive einer Einweisung zu erhalten. Es funktionierte und ich habe selten ein „das habe ich nicht gewusst“ gehört.

Bei diesem engen Terminplan, der für jeden Auftrag bestand, war die aktuelle Pflege der Meilensteintermine extrem wichtig. Den größten Flaschenhals erzeugten dabei die ausführenden Kräfte Vorort. Jeden Freitag um 14:00 Uhr mussten alle Termine eingegeben sein, um dann eine Stunde später das Reporting zur Verfügung zu stellen. Es war aber ein langer Weg, bis dies ohne große Hinterhertelefoniererei auch umgesetzt werden konnte. Somit wurde es jeden Freitag hektisch und manchmal war erst um 18:00 Uhr endlich Feierabend – nach einer 60 Stundenwoche und noch 300 km bis zur heimischen Haustür!

Disziplin

Jede Abteilung hatte nur ein kleines Zeitfenster um die jeweilige Arbeit an dem Auftrag zu leisten. Ein Tag Verzug konnte schon die ganze Terminkette gefährden. Entsprechend feindlich gesonnen waren die ersten Projektmeetings mit dem wachsenden Team, weil eigene Versäumnisse auf die vorangegangenen Abteilungen abgewälzt wurden. Wir nutzten die Meilensteinverfolgung, um anhand von Qualitätsindikatoren ein Frühwarnsystem zu etablieren, damit auf Verspätungen umgehend mit Korrekturmaßnahmen oder Personalverstärkung reagiert werden konnte. Damit kam Ruhe in das Team und die Abteilungen konnten Tag genau ihren Durchsatz messen.

Trotzdem gab es sie am Anfang – diese Bandwurm-E-Mails, in denen sich zwei beharkten, statt das Problem zu lösen. Gerne auch mit einem großen Verteiler, sodass ja genug Publikum involviert wurde. Ich las daraus ab, dass die interne Kommunikation noch nicht stimmte und brachte das ganze Team an einen Tisch, um das „warum“, „wie“ und „was“ eines Auftrages allen klar zu erläutern. Das Verständnis für die einzelnen Arbeitsschritte und die Akzeptanz dafür, nur einen geklärten Auftrag weiter zu geben, wurde sensibilisiert.

Unsere Projektmeetings wurden übrigens per Video abgehalten, damit unsere Regionalmanager ohne Reisekosten daran teilnehmen konnten. Leider war Skype damals noch nicht so ausgereift und unsere IT probierte immer mal wieder neue Anbieter aus. So kam es, dass wir bei einem Portal alle „Besucher“ aus der Konferenz manuell abweisen mussten. Einer war uns dabei wohl durchgerutscht und er fragte uns per Messanger, ob wir ein online Theaterstück machen würden und ob er sich anschließen dürfte. Zumindest an dem Tag hatten wir mal wieder was zu lachen.

Nächste Woche geht es weiter: Personal Recruiting und andere Katastrophen

Jetzt konnte es losgehen. Das Projekt-Kick-off-Meeting war gut gelaufen und wir konnten unseren Kunden überzeugen, dass er dieses Projekt in die richtigen Hände gegeben hatte. Mit einem guten Gefühl saßen wir am nächsten Tag wie hypnotisiert vor unserem elektronischen Eingangsportal und warteten auf den ersten Auftrag. Es kam aber keiner – nicht einer. Ich merkte, wie sich eine bleierne Stille im Büro ausbreitete. Wir hatten in unserem Bürotrakt sowieso immer alle Türen offen, aber nun war jeder mit einem halben Ohr im Gang, um auch sofort mitzubekommen, wenn etwas passieren würde. Mir schossen die Gedanken nur so durch den Kopf. Eigentlich war es ja gut, denn jetzt hatten wir Zeit um den ganzen Aktionismus der letzten Woche auf stabile Beine zu stellen. Andererseits fragten wir uns, ob irgendetwas übersehen oder nicht bedacht wurde. Und dann war da noch der Druck von innen, denn der monatlich zu erwartende Umsatz war bereits fest vom Unternehmen eingeplant.

Ich griff also zum Telefon, um herauszubekommen, warum man uns nicht mit Aufträgen versorgte. Schließlich war es ja ein ambitioniertes Ziel, 80 Mio.€ in 11 Monaten mit Serviceleistungen abzuwickeln. Wenn dieses Volumen durch anfängliche Verzögerungen in einem noch kürzeren Zeitraum realisiert werden müsste, bräuchten wir noch mehr Personal.

Der erste Grund für das Ausbleiben der Abrufe war sehr trivial. Der Projektvertrag, aus dem die Abrufe getätigt werden konnten, war schlichtweg noch nicht in das System des Kunden integriert worden. Nun gut, wir hatten ja schließlich noch genug zu tun und beschlossen, ein paar Tage zu warten. Aber es geschah immer noch nichts.

Der zweite Grund war nur noch zum Kopfschütteln. Die regionalen Einkäufer sahen zwar jetzt den Projektvertrag, sie hatten aber keine Informationen darüber erhalten, dass ab sofort nur noch aus diesem Vertrag abgerufen werden sollte. In den Regionen lief somit alles normal weiter und die Aufträge gingen an alle anderen Unternehmen, nur nicht an uns. So vergingen zwei wertvolle Wochen, bis der erste Auftrag bei uns eintrudelte.

Jetzt lief alles wie am Schnürchen. Die Abarbeitung dieses Auftrages war vorbildlich. Binnen zwei Tagen war der Auftrag erledigt und wir hielten die Abnahmebestätigung in Händen. Die Flasche Sekt konnte endlich aus dem Kühlschrank geholt werden und wir feierten in kleiner Runde die erste erfolgreiche Auftragsabwicklung. Allerdings ein wenig verhalten, quasi proportional zum Auftragswert – von 147€.

Uns war klar, dass dies der erste Testballon war und die anderen Regionen uns ebenfalls erst einmal testen würden. Was dann geschah, war nach dem verhaltenen Anfang allerdings auch nicht zu erwarten gewesen. In Spitzenzeiten bekamen wir um die 120 Abrufe pro Tag! Bei einem zeitlichen Aufwand von durchschnittlich 30 Minuten für die Auftragseingabe in die Systeme, Versendung der Auftragseingangsbestätigung und telefonische Auftragsklärung mit dem Kunden, waren unsere anfänglich geplanten drei Mitarbeiter/innen schnell überfordert. Der gesamte Personalaufwand im Projektmanagement wuchs exponentiell auf zuletzt 170 Mitarbeiter/innen.

Unsere Systeme liefen einwandfrei und dank unserer Projektmanagement Software hatten wir das Projekt stets unter Kontrolle. Mir wurde aber auch sehr schnell klar, wo sich unsere größte Schwachstelle herausbildete. Die Kommunikation im Projekt bekam eine neue Qualität und war mit üblichen Herangehensweisen nicht mehr zu bewältigen. Es war eine hohe Automatisierung der Informationsflüsse erforderlich, eine eindeutige Priorisierung der Informationen musste geschaffen werden und bei den Interaktionen der Abteilungen musste strikte Disziplin herrschen. Sie runzeln die Stirn? Ein Beispiel: Bei durchschnittlich 75 projektrelevanten E-Mails pro Tag wollte ich keine Bandwurmmails sehen, in denen zwei Abteilungen ihre „kleinen“ Probleme in der elektronischen Post platt walzten, anstatt den Telefonhörer aufzunehmen oder einmal quer über den Gang zu gehen. Diese Umsetzung wurde zu einer wirklichen Herausforderung und es hat einige Zeit benötigt, bis gewohnte Herangehensweisen abgelegt und die neue Kommunikationskultur gelebt wurde. Doch dazu nächste Woche mehr…

Nächste Woche geht es weiter: Kommunikation im Projekt.

Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen in elf Monaten nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie konnten wir von sechs auf 170 Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen wachsen und mit welcher Strategie sollten wir im Projekt-Kick-off-Meeting punkten? Dazu nutzten wir die Kontakte unserer Key Account Manager, die Zugang zu den regionalen Führungskräften unseres Kunden hatten. Was wir allerdings von ihnen hörten, ließ uns von einer Ohnmacht in die nächste fallen. Das Projekt war gar nicht gewollt!

Wir hatten die Einkäufer mit unserem Angebot überzeugt, was aber noch lange nicht hieß, dass die ausführenden Organe in den Regionen ebenfalls auf unserer Seite standen. Von der Basis wurde das Projekt schlichtweg als unsinnig eingestuft. Wie konnte das geschehen? Halten wir uns zum Verständnis noch einmal den Splitt des Auftrages vor Augen. Zu 70% waren spezielle handwerkliche Aufgaben ausgeschrieben worden und nur zu 30% Arbeiten, die ein spezifisches Technikwissen benötigten. Jedoch wurde gerade der größte Teil des Projektes in seinem beauftragten Umfang massiv infrage gestellt. Die Hochrechnung, die auf der Grundlage von Planzahlen aus den Regionen erstellt wurde, erschien uns realistisch, wurde aber in den Regionen als extrem zu hoch angesehen. Sollte sich dies bewahrheiten, wären die Auswirkungen auf das Projekt, trotz Abnahmeverpflichtung, katastrophal.

Für den verbleibenden Teil des Projektes wurde unsere Kompetenz in den Regionen angezweifelt. Frei nach dem Motto: „Wen ich nicht kenne, dem vertraue ich nicht!“. So sahen wir uns bei dem bevorstehenden Projekt-Kick-off-Meeting einem Bollwerk der Ablehnung gegenüber. Wie konnten wir dieses Stimmungsbild abmildern, korrigieren, beeinflussen oder gar ins Positive drehen? Ich entschied mich für die absolute Flucht nach vorne.

Ich traf mich mit den Nachunternehmern meines Vertrauens und wir vereinbarten folgendes Vorgehen. Für den nächsten Werktag nach dem Kick-off wurden uns zehn Installationsteams für einen bundesweiten Einsatz zur Verfügung gestellt. In den ersten Wochen würden diese Teams auch das erforderliche Material mitbringen, bis wir über eigene Lagerbestände verfügen konnten. Weiterhin wurde unser elektronisches Postfach für die eingehenden Aufträge, quasi über Nacht, aktiviert. Die Datenbanken zur Auftragsverwaltung wurden eingerichtet und für die Posteingangskontrolle verantwortliches Personal bestimmt. Alle Beteiligten wurden auf die eventuell negative oder ablehnende Kommunikation mit dem Kunden vorbereitet. Die Devise hieß: “Wir machen alles möglich und dieses stets zuvorkommend, freundlich und kompetent.“.

So gingen wir in das Projekt Kick-off Meeting. Bereits auf einem der ersten Charts erläuterte ich unsere Eingangsportale für die zu erwartenden Aufträge. Jedes Mitglied unseres Teams stellte sich individuell dem Kunden vor und sah zum ersten Mal seinen „Spiegel“ beim Kunden. Wir erzeugten gewollt den Eindruck, dass wir noch nie etwas anderes gemacht hätten und dass die Aufträge hier in guten Händen sind. Der zweite Schritt war noch einmal die Berücksichtigung regionaler Besonderheiten wie der Einsatz bekannter Unternehmen, Materialübernahmen und einiges mehr. Damit hatten wir schließlich auch den Einkauf überzeugt und dadurch maßgeblich den Auftrag gewonnen. Wie ich es geahnt hatte, war dieses Entgegenkommen zwar dem zentralen Einkauf, aber nicht den anwesenden Verantwortlichen aus den Regionen bekannt. Wir erzielten damit einen ähnlichen Effekt beim Auditorium. Die Ersten nickten zustimmend, andere ließen ihre verschränkten Arme sinken oder lehnten sich mit einer gewissen Erleichterung in ihrem Stuhl zurück. Wir waren dabei die zweite Runde zu gewinnen und machten glaubwürdig klar: Wir sind bereit und die Aufträge können kommen!

Erst sehr viel später mussten wir feststellen, gegen welch große Windmühlen wir uns durchgesetzt hatten. Unser Mutterkonzern genoss bei unserem Kunden nicht den besten Ruf und dies einzig und allein, weil er nicht so flexibel reagieren konnte wie die vom Kunden gebundenen Nachunternehmer. Ein Manko, wofür die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter nun wirklich nichts konnten, denn ein großer Konzern mit seinen vielen Hierarchiestufen kann nicht so schnell reagieren wie Fernsehmeister Müller von nebenan.

Mit einem guten Gefühl saßen wir am nächsten Tag wie hypnotisiert vor unserem elektronischen Eingangsportal und warteten auf den ersten Auftrag. Was dann geschah, war ernüchternd – es passierte nämlich nichts …

Nächste Woche geht es weiter: Ein Großprojekt hat begonnen … Die Projektumsetzung.

PS: Mehr zu lesen über das Projekt-Kick-off-Meeting gibt es hier.

Wir hatten den Auftrag gewonnen! Das Projekt über 80 Mio. € Serviceleistungen, mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten, musste aus dem Stand beginnen. Jetzt hieß es unsere Annahmen auch umzusetzen. Wir hatten ca. 7.000 Abrufe pro Monat zu erwarten und benötigten dafür bis zu 400 Installationsteams und 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Projektmanagement. Das Projekt-Kick-off-Meeting, und somit der offizielle Projektstart, sollte in einer Woche sein. Ich fuhr nach Berlin und traf mein Startteam von sechs Personen. Die Woche der langen Nächte begann.

Der Projektmanagementplan war während der Angebotsphase bereits grob umrissen worden. Die notwendige Zeit, um diese Projektgrundlage detailliert auszuarbeiten, gab es aber nicht. Jetzt hieß es Personal zu rekrutieren, Subunternehmer und Lieferanten zu binden, Büros und die Infrastruktur einzurichten und alles  weitere was natürlicherweise zu einem Projektstart gehört. Darüber hinaus war es aber essenziell wichtig die folgenden sechs Themen ad hoc umzusetzen.

Ressourcen Planung

Die wichtigsten Ressourcen in diesem Projekt waren Mensch & Material, und zwar in direkter Abhängigkeit zu den eingehenden Aufträgen (Abrufen). Dazu mussten zunächst die Arbeitspakete definiert werden. Welche Abteilung hatte in einem bestimmten Ausführungszeitraum die Verantwortlichkeit für welche Arbeit. Es mussten die Meilensteine und die Übergabepunkte bestimmt werden sowie eine intelligente Codierung der Arbeitspakete hinsichtlich der verschiedenen auszuführenden Arbeiten. Neben einer Grundauslastung benötigten wir genügend Puffer, um auch alle Aufträge in der vertraglich vereinbarten Zeit ausführen zu können.

Logistik

Die ca. 400 benötigten Materialitems, die es zu bevorraten hieß, mussten einer permanenten Kontrolle unterliegen um ausreichend Materialverfügbarkeit sicherzustellen. Darüber hinaus musste das Material auftragsbezogen und zu einem bestimmten Termin irgendwo in Deutschland auf die Baustelle geliefert werden. Jetzt war Kreativität gefragt. Beim Flächenrostbau erdachten wir uns einen typischen Auftrag und bestellten das im Planbeispiel benötigte Material für die ersten 100 Aufträge. Was uns aber bei der Systemtechnik erwarten würde war rätselhaft. Wir nahmen also Verbindung mit dem Lieferanten auf und fragten schlichtweg was unser Kunde üblicherweise an Material bestellt und taten das Gleiche in abgespeckter Form.

Dokumentation und Datenbanken

Alle vertraglich relevanten und organisatorischen Dokumente mussten dem Team und den Subunternehmern gezielt, automatisiert und aktuell zur Verfügung gestellt werden. Wir setzten dies mit einer Datenbank um, aus der auch auf den Baustellen die gültigen Montageanweisungen bezogen werden konnten.

Qualitätsmanagement

Die Qualitätssicherung war der Schlüsselindikator in diesem Projekt, weil wir bei unserem Kunden an Livesystemen arbeiteten. Maßstab waren somit die Systemausfallraten die unser Kunde mit seinen Vertragspartnern vereinbart hatte. Dies hieß, bei einem Geschäftsanschluss war eine 99,9%ige Verfügbarkeit zu gewährleisten – sonst wurde eine Konditionalstrafe fällig. Unsere Maßnahmen mussten im Qualitätshandbuch definiert und durch Evaluation laufend aktualisiert werden. Dazu kam die angedachte Qualitätsbewertung durch den Kunden anhand von Bewertungsbögen sowie interne Qualitätsindikatoren, die ebenfalls sicherstellten, dass die zeitlich definierten Meilensteine auch eingehalten wurden.

Kostenkontrolle

Der einzelne Abruf wurde mit einem Auftragsvolumen von ein paar 100€ bis hin zu maximal 10.000 € angenommen. Bei diesen kleinen Beträgen gefährdeten Fehler, Mehraufwände oder Nacharbeiten sofort das Projektergebnis des einzelnen Auftrages. Es musste somit eine automatisierte Kostenkontrolle je Auftrag realisiert werden. Dazu verwendeten wir das firmeneigene PMS (Project Management System), welches wir generell für große roll-out-Projekte einsetzten und es entsprechend.

Reporting

Dieses Projekt unterlag einer sehr akribischen Kontrolle in all seinen Facetten. Unser Anspruch war es, diese Daten auch dem Kunden in einem wöchentlichen Reporting zur Verfügung stellen. Dies konnte nur im Autopiloten erfolgen, denn für händische Korrekturen würde keine Zeit bleiben. Dazu mussten wir verschiedene Systeme zusammenfahren und ein ansprechende Darstellung aufbereiten.

Das Projekt nahm Formen an und jede Maßnahme war intelligent durchdacht und praktikabel. Jetzt musste nur noch alles umgesetzt werden und dazu benötigten wir umgehend mehr Personal. Wie wir von sechs auf 170 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter wuchsen, wie das Projekt-Kick-off-Meeting lief und wie wir den ersten Abruf bekamen, erfahren Sie in den nächsten Beiträgen.

Nächste Woche geht es weiter: Das Projekt-Kick-off-Meeting

Das Angebot über 80 Mio. € Serviceleistungen, mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten, war übergeben worden. Sollten wir hoffen den Auftrag zu bekommen oder war es vielleicht besser, wenn dieser Kelch an uns vorüberginge? Dieses Projekt umzusetzen war keine leichte Aufgabe aber spannend, herausfordernd und wo möglich der Beginn einer langfristigen Partnerschaft mit diesem Kunden. Zusammen mit dem Angebot haben wir die geplante Umsetzung, den Personalbedarf, eine Timeline der verschiedenen Abrufe und unsere langjährige Expertise dargelegt. Wie sollten wir uns jetzt auf die Verhandlungsgespräche vorbereiten? Wie konnten die Asse im Ärmel aussehen?

Natürlich hatten wir eine ansehnliche Präsentation unserer Firma und konnten die weltweite Expertise und Leistungsfähigkeit aus den vergangenen Projekten dieser Art anschaulich darstellen. Aber wie konnten wir uns vom Wettbewerb abheben? Wo waren unsere Alleinstellungsmerkmale?

Diesbezüglich hatten die Key Account Manager unseres Mutterkonzerns für uns die Ohren offen gehalten. Sie fragten nach dem Stimmungsbild in Bezug auf diesen kommenden Auftrag. Zutage kam eine weitgehende Ablehnung, denn bisher wurden diese Arbeiten von eigenen Kräften oder wohlbekannten Subunternehmern erledigt. Sie hörten recht skurrile Bedenken wie: „Unser Subunternehmer hat uns immer die Weihnachtsfeiern gesponsert.“ oder „Jetzt bleibe ich auf dem ganzen Material, das ich bevorratet habe, sitzen.“. Es gab aber auch handfeste Einwände, ob die neu gebundene Firma auch die Qualität sicherstellen kann oder bei der Installation immer nach der aktuellsten Montageanweisung installieren wird. Wie will sie denn die Zugangsberechtigungen realisieren? Wird sie auch die gleichen Brandschutzsysteme verwenden wie wir? Wie sollen wir das denn alles planen oder geschweige denn abnehmen?

Diese Hinweise haben wir alle gründlich bewertet und strategisch für uns umgesetzt. Es entstand eine Vorlage zum Verhandlungsgespräch, die diskutiert werden konnte, um somit auf spezifische regionale Besonderheiten einzugehen.

Die Punkte im Einzelnen:

• Subunternehmer: Wenn das Preisgefüge zu unserem Angebot passt können langjährig bekannte Subunternehmer durch uns gebunden werden.
• Material: Bei Bedarf besteht die Möglichkeit, dass bevorratetes Material des Kunden zu den Konditionen des Rahmenliefervertrages übernommen werden kann. Darüber hinaus werden wir die Verwendung der regional eingesetzten Brandschutzmaterialien sicherstellen.
• Zugangskontrolle: Durch unser Personal stellen wir die persönliche Abstimmung zur Zugangskontrolle sicher. Die regionalen Standorte sind in zwölf Großstädten vertreten.
• Installationshandbücher: Diese Unterlagen können von jedem Installationsteam via Internet aus einer zentralen Datenbank abgerufen werden.
• Abnahme und Qualitätssicherung: Nach Fertigstellung eines Abrufes melden wir die Abnahmebereitschaft bei dem jeweiligen Ansprechpartner an. Bei einer gemeinsamen Abnahme stellen wir dem Kunden frei unsere Leistung mit einem Qualitätsbogen zu bewerten.
• Reporting: Wir bieten ein automatisiertes wöchentliches Reporting an, das jeden Freitag ab 14:00 Uhr selbstständig via Internet aus unserer Datenbank bezogen werden kann.
• Planungsleistungen: Optional können wir in Spitzenzeiten Planungsleistungen für den Kunden übernehmen.

Mit diesem Diskussionspapier konnten wir viel individueller auf die Belange der Regionen eingehen. Wir waren zufrieden und hofften, der Kunde würde dies auch so empfinden.

Dann war es soweit und die Verhandlung begann: „Sehr schön, aber Sie sind zu teuer!“. Doch auf diese Aussage hatten wir ja nur gewartet, denn jetzt konnten wir darlegen, welche zusätzlichen Leistungen wir mit unseren Preisen anzubieten hatten. Wenn der Kunde diese Leistungen teilweise nicht nutzen möchte, wären wir grundsätzlich zu möglichen Preisreduzierungen bereit. Wir diskutierten über jeden einzelnen Punkt und merkten, wie immer mehr regional Verantwortliche ihre zuerst ablehnende Haltung aufgaben. Spontane Äußerungen wie: „Das hätten wir nie erwartet!“ oder „Sie haben sich ja richtig Gedanken gemacht!“ brachten uns zu einer Verhandlungsposition, in der plötzlich der Preis nachrangig wurde. Natürlich mussten wir noch an der einen oder anderen Stelle einen Preisnachlass geben, aber nie mehr als von vornherein mit einkalkuliert war. Damit hatten wir gewonnen und bekamen den Auftrag – jetzt wurde es schlagartig ernst.

Nächste Woche geht es weiter: Die Projektplanung

Die Gründe, warum unser Kunde dieses Angebot über 80 Mio. Serviceleistungen mit einer Projektlaufzeit von elf Monaten auf den Markt gebracht hat, waren jetzt bekannt. Der Druck durch die Regulierungsbehörde, der anstehende Personalabbau sowie die dringend erforderliche Modernisierung der Systeme haben ihn dazu veranlasst. Mit welcher Strategie konnten wir jetzt diesen Auftrag gewinnen? War es überhaupt ratsam, auf dieses Harakiri Projekt einzugehen? In welche Risiken würden wir uns begeben? Dazu mussten wir uns noch einmal vor Augen führen was die beiden ausgeschriebenen Leistungsblöcke exakt beinhalteten.

Die Installation von Kollokationsräumen war ein typisches Turn-Key-Projekt, ein Massenrollout mit hohem Abrufvolumen, kurzer Realisierungszeit und ohne Forecast. Diese handwerklichen Tätigkeiten konnte von sehr vielen Wettbewerbern erbracht werden und es war eigentlich kein Auftrag, der so richtig in unser Portfolio passte. Nach der ersten Evaluation bestätigte sich, dass die Kapazitäten für diese Arbeiten am Markt vorhanden waren. Weiterhin konnte sichergestellt werden, dass das regionale Preisgefüge erreicht wurde. Die Durchführung der Arbeiten und benötigten Materialien waren in diesem Fall eindeutig beschrieben.

Trotzdem wurden die Hauptrisiken schnell ersichtlich. Für das benötigte Flächenrostmaterial gab es bundesweit nur einen, von unserem Kunden zugelassenen Lieferanten. Die mit Konventionalstrafe belegte Ausführungszeit von drei Wochen pro Auftrag konnte zumindest in der Anfangsphase nicht gehalten werden. Weiterhin war der offensichtlich hohe Projektmanagementaufwand in den Angebotspreisen nicht abbildbar und wir mussten versuchen, dies mit Synergien aus dem zweiten Leistungsblock aufzufangen.

Ganz anders verhielt es sich bei der Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik, weil uns hier eine schier unendliche Vielzahl von verschiedenen Systemen erwarten würde. Dieser Bereich der Inbetriebnahme und Systemintegration war für uns völlig neu, bot jedoch die Möglichkeit als bundesweiter Systemintegrator zu agieren und eine langfristige Partnerschaft mit unserem Kunden zu ermöglichen. Für diese Arbeiten gab es am Markt jedoch bei Weitem nicht die erforderlichen fachkundigen Kapazitäten und es war nicht erkennbar, welche Vielzahl an verschiedenen Materialien benötigt und bevorratet werden mussten. Eins wurde aber schnell klar: Auf die meisten laufend benötigten Materialien gab es Lieferzeiten von bis zu zehn Wochen. Damit war die Vorgabe für eine Auftragserfüllung in drei Wochen, zumindest in der Anfangszeit, nicht erfüllbar. Ohne einen Forecast war dies ein fast unmögliches Unterfangen.

Keine einfache Aufgabe, dafür die einmalige Gelegenheit uns neben den Systemlieferanten am Markt zu etablieren – und das bundesweit. Erschwerend kam hinzu, dass unser Kunde diese Leistungen zwar zentral ausschrieb, wir es aber bei der Ausführung mit dreizehn regionalen und weitgehend autarken Kunden zu tun hatten.

Die weiteren Vertragsbedingungen beinhalteten eine Abnahme der Leistungen binnen 30 Tagen und die Vergütung der Leistungen nach weiteren 30 Tagen. Die Konventionalstrafe war sehr moderat (Promillebereich pro Tag) mit einer noch einstelligen Obergrenze auf den verzögerten Teil der Leistungen. Da keine Angaben über die Anzahl der zu erwartenden Abrufe seitens des Kunden getätigt werden konnten, wurde nach langwierigen Gesprächen eine Abnahmeverpflichtung von mindestens 50% des Gesamtauftragsvolumens vereinbart. Damit war auf der einen Seite sichergestellt, dass wir überhaupt Abrufe bekamen. Auf der anderen Seite waren wir jetzt in der Pflicht, dieses Minimum von 40 Mio. € auch in elf Monaten umzusetzen.

Diese Kundengespräche, Anfragen am Markt bezüglich Kapazitäten und Material sowie die strategischen Überlegungen haben viel Zeit gekostet. Soviel, dass unser druckfrisches Angebot von einem Mitarbeiter, welcher die 400km bis zum Kunden gefahren ist, zwei Stunden vor Abgabetermin persönlich übergeben wurde. Jetzt hieß es warten und hoffen, dass wir uns platzieren konnten.

Nach Ostern geht es weiter: Die Angebotsverhandlung

Das Angebot über 80 Mio. Serviceleistungen mit einer Projektlaufzeit von 11 Monaten lag nun auf dem Tisch. Die Zahl der Mitbewerber, die dieses Angebot ebenfalls erhalten haben, war groß. Mit welcher Strategie konnten wir diesen Auftrag also gewinnen? Für das Account Management kam diese Ausschreibung völlig unerwartet. Die erste Aufgabe war somit nicht unbedingt die eigene Strategie zu entwickeln, sondern die des Kunden zu ergründen. Was bewegt oder zwingt ihn diese Ausschreibung auf den Markt zu bringen?

Die Kundenanalyse

Der Kunde war und ist der größte Telekommunikationsanbieter in Deutschland und besaß, durch seine ehemalige Monopolstellung, weitgehend die gesamte Infrastruktur für die Telekommunikation. Dieser Markt war nun offen für andere Carrier, die jetzt ebenfalls Telefonie und Internet anbieten konnten – und dies mit aggressiver Preispolitik. Dadurch verlor unser Kunde immer mehr Marktanteile. Erschwerend kam hinzu, dass seine Infrastruktur nicht auf dem neuesten Stand der Technik war.

Es war somit für ihn ein ziemlicher Spagat, auf der einen Seite stetig mit weniger Umsatz rechnen zu müssen, auf der anderen Seite trotzdem massiv zu investieren. Anders die neuen Carrier, die auf den Markt drängten. Sie hatten die neueste Technik und konnten dadurch günstiger am Markt operieren. Die einzige Möglichkeit, die unser Kunde hatte, um auf den Kostendruck zu reagieren, war das Personal zu reduzieren. Dieser Personalabbau sollte in den nächsten Jahren bis zu 50.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ereilen. Das war schon eine Hausnummer.

Wer aber übte diesen Zwang, diese Carrier erfolgreich zu machen, auf unseren Kunden aus? Normalerweise hätte es das Ziel sein müssen diese Wettbewerber so klein wie möglich zu halten. Dafür hatte die Politik die Regulierungsbehörde geschaffen. Sie zwang unseren Kunden die Kabel für Telefonie und Internet von der Vermittlungsstelle bis in das Wohnzimmer des Konsumenten zur Verfügung zu stellen – die berühmte letzte Meile. Dies war keine komfortable Situation für unseren Kunden. Vorrangig musste er in neue Systeme investieren und benötigte daher die Systemhersteller und deren Kapazitäten zum Aufbau und Inbetriebnahme der neuen Systeme. Fachlich sehr anspruchsvoll war dabei der Schwenk von der alten auf die neue Technik, wofür qualifizierte Fachleute der Systemhäuser benötigt wurden.

Des Weiteren drängte die Regulierungsbehörde unseren Kunden, den Carriern den Zugang zu erleichtern und eine schnelle Bereitstellung des Telefon/Internetanschlusses sicherzustellen. Ein weiteres Problem ergab sich auf der Kostenseite. Wenn unser Kunde dem Carrier die Fläche samt Infrastruktur bereitgestellt hatte, konnte er ihm diese Leistungen auch in Rechnung stellen. Der Carrier erwartete natürlich Kosten mit regionalem Preisniveau und war in keiner Weise bereit die hohen Kosten der Techniker zu übernehmen, die von den Systemhäusern gekommen wären.

Im Fazit ergab dies folgende Zielformulierung des Kunden:

• Realisierung der Aufträge in kurzer Zeit, auf Zuruf und ohne Forecast
• Die Regulierungsbehörde zufriedenstellen, um nicht weiter unter Druck zu geraten
• Keine Abhängigkeit von den Kapazitäten der Systemhersteller
• Sicherung der Kapazitäten der Systemhersteller für die Installation neuer Systeme und für den Schwenk von den Altsystemen
• Kostengünstiger Einkauf der Installationsleistungen für die ausgeschriebenen Gewerke (Ziel von 25% unter den Kosten der Systemhersteller)
• Kurzfristige Bereitstellung von Anschlüssen für Konsumenten
• Das alles bei gleichbleibend hoher Qualität und gesicherten Fertigstellungstermine pro Abruf

Der Abgabetermin für das Angebot rückte schnell näher, aber wir mussten uns die Zeit für die Kundenanalyse nehmen, um die Ziele, Nöte und Zwänge des Kunden genau zu verstehen. Erst jetzt waren wir in der Lage unsere eigene Strategie zu entwickeln.

Wenn so ein dynamischer Prozess startet, ist man mit einem großen Team in einem Raum zusammen, den man dann oft tagelang nicht verlässt. Dann kommt ein Zettel an die Tür auf dem steht „War Room – do not disturb!“ und ich kann Ihnen versichern, das respektiert auch jeder. Vergleichbar mit einem Generalstab ist das Team abgeschirmt und es werden nur Zettel mit Aufgaben nach außen und Zettel mit Informationen nach innen gereicht.

Mehr durch Zufall hatte einmal jemand die im Raum befindliche Kamera versehentlich aktiviert. Als das Speichermedium voll war, piepte die Kamera und wir sahen uns gemeinsam an was in den letzten 2 Stunden aufgezeichnet wurde. Es gab natürlich nur eine Kameraeinstellung, die Totale, und keinen Ton. Aber man spürte auch so die Anspannung. Hätte Steven Spielberg ein paar Kamerawechsel, eine synchrone Vertonung und die entsprechende Musik mit hinzu genommen, wäre bestimmt ein spannender Kinofilm entstanden – naja, nicht für jeden.

PS: Ich möchte mich an dieser Stelle bei allen bedanken, die bei der Abstimmung mitgemacht haben. Im Ergebnis haben 97% dafür gestimmt mehr von diesem Projekt zu erfahren.

Nächste Woche geht es weiter: Die Angebotserstellung

Ich möchte Ihnen heute ein Großprojekt, welches vor ein paar Jahren hier in Deutschland umgesetzt wurde, vom Anfang bis zum Ende vorstellen. Es ist mir wichtig gleich vorwegzusagen, dass es sehr erfolgreich lief, der Weg dorthin aber sehr steinig war. Es ist somit ein positives Beispiel dafür wie auch die schwierigsten Hürden gemeistert werden können und mit welchen Methoden und Werkzeugen dies realisiert werden kann.

Der Telekommunikationsmarkt hatte sich geöffnet und die Deutsche Telekom AG war nicht mehr der Monopolist. Alle namhaften Carrier rüsteten auf, um in diesem Marktsegment Fuß zu fassen oder ihr Geschäftsmodell auszuweiten. Darauf musste sich auch der größte Anbieter kurzfristig einstellen. Aus diesem Zwang heraus brachte er folgende Ausschreibung auf den Markt:

• Installation von Kollokationsräumen – Auftragswert 50 Mio. €
• Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik – Auftragswert 30 Mio. €
• regionales Preisniveau inklusive Materialbeistellung (ohne Systeme)
• bundesweite Ausführung
• Projektlaufzeit elf Monate
• ohne Forecast
• Systemhersteller sind von der Ausschreibung ausgeschlossen

Wie bereits im Fallbeispiel des früheren Blogartikels „Das unerwartete Angebot“ erwähnt kam auch diese Angebotsaufforderung völlig unerwartet und war ein ziemlicher Paukenschlag. Ein erster Überschlag, wenn man ca. 20% Materialkosten annahm und Projektmanagement und Gewinn berücksichtigte, ergab pro Monat bis zu 7000 Einzelabrufe und den Einsatz von um die 400 Installationsteams – und das aus dem Stand.

Doch analysieren wir einmal die Angebotsanforderungen des Kunden im Einzelnen. Der erste show stopper war die Anforderung, dass kein Systemhersteller an der Ausschreibung teilnehmen durfte. Glücklicherweise waren wir als Anbieter eine eigenständige Tochtergesellschaft eines Systemherstellers und wurden unter der Voraussetzung, dass wir keine Kapazitäten des Mutterkonzerns für diesen Auftrag binden würden, zugelassen. Die zweite große Hürde, ein regionales Preisniveau anzubieten, konnten wir als GmbH mit geringeren Overheadkosten als denen des Konzerns ebenfalls sicherstellen. Was steckte denn nun hinter den ausgeschriebenen Installationstätigkeiten?

Installation von Kollokationsräumen                                                                                                                                                

Wenn ein Wettbewerber einen Telefonanschluss anbieten möchte, benötigt er die bestehende Infrastruktur des Eigentümers. Er braucht in den jeweiligen örtlichen Vermittlungsstellen einen Übergabepunkt, den Kollokationsraum, in dieses Netz. Dies wird dadurch realisiert, dass der Eigentümer dieses Netzes dem Carrier eine kleine Fläche zur Verfügung stellt, auf dem er seine Systemtechnik installieren kann. Von dort geht es dann über eine rangierbare Verteilung bis in das Wohnzimmer des Kunden. Diese bereitgestellte Fläche muss mit entsprechenden Verteilerschränken und Kabeltrassen ausgerüstet werden. Die Installationstätigkeiten splitten sich in die Erstellung eines Flächenrostes für die Kabel, die eigentliche Kabelverlegung und den Abschluss auf Verteilerleisten. Oder anders ausgedrückt bedarf diese Arbeit zu 90% eine metallhandwerkliche Ausbildung der Installationsteams und zu 10% zumindest eine technische Vorbildung. Fazit: Es werden große Mengen an Flächenrostmaterial aus Aluminium benötigt und entsprechend viele gute Handwerker.

Installation & Inbetriebnahme von Systemtechnik                                                                                                                      

Bei diesen Tätigkeiten wird ein ganz anderes Know-how benötigt, denn der Kunde betreibt eine enorme Vielfalt von verschiedenen Systemen in seinem Netzwerk. Geschuldet ist dieser Umstand noch der Monopolstellung. Damals war es seine Aufgabe und auch Pflicht die Systeme der Hersteller zu integrieren und oftmals erstmalig live zu testen. Es stellte sich schnell heraus, dass für diese Aufgaben erfahrene Techniker vonnöten waren, die diese Installationen und Inbetriebnahmen auch allein aufgrund der technischen Dokumentationen realisieren konnten. Die Vielfalt der verschiedenen Materialien, die bevorratet werden mussten, belief sich im ersten Überschlag auf ca. 400 Materialpositionen. Fazit: Es bedurfte eine intelligente Materiallogistik und Fachpersonal.

Soviel zum Inhalt. Was bedeutete dies jetzt für die Umsetzung? Ohne Forecast und somit ohne zeitliche oder mengenmäßige Planung für die erwarteten Aufträge war eine sehr flexible Organisation erforderlich. Dazu kam die Verteilung der Einsatzorte von Flensburg bis Hintertupfingen die effektiv mit dem erforderlichen Personal abzudecken waren. Sie werden jetzt vielleicht den Kopf schütteln aber dieses Projekt war genau nach meinem Geschmack.

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Kennen Sie das? Sie denken über ein Thema nach und plötzlich schütteln Sie den Kopf und erinnern sich an eine Situation, in die Sie kein zweites Mal in Ihrem Leben geraten wollen. In diesen Situationen passieren Fehler, die man tunlichst vermeiden sollte. Ich habe ein paar davon für Sie schon einmal gemacht.

In den Urlaub fahren wenn sich Probleme andeuten

Endlich Urlaub. Das wurde jetzt aber auch Zeit. Ich habe noch einmal enorme Energie darauf verwendet alles an meine zwei Co-Projektleiter ordentlich zu übergeben, damit das Projekt die nächsten zwei Wochen auch ohne mich weitergehen kann. Ich habe ein bundesweites Großprojekt mit acht autarken Kunden, die regional verteilt sind. In sieben Regionen läuft das Projekt auch gut, nur dort, wo den Einwohnern eigentlich Ruhe und Gelassenheit nachgesagt wird, zeichnen sich Probleme ab. Ich gehe dem persönlich nach und suche das Gespräch mit dem Regionalverantwortlichen. Im Ergebnis war alles in Ordnung. Es gab ein paar Anfangsschwierigkeiten, die jetzt aber behoben sein sollten. Es wurde mir noch ein schöner Urlaub gewünscht und ich fuhr die 500 km zurück in mein Büro. An meinem ersten Urlaubstag bekam ich einen Anruf, dass es lichterloh brennt und ich bitte auf meine E-Mails schauen sollte. Der Kunde war leider nicht ehrlich zu mir gewesen und hatte nur darauf gewartet, dass ich außer Landes war. Dann präsentierte er, eigentlich normale Baustellenprobleme, an seine Zentrale und stellte die weitere Zusammenarbeit infrage. Somit war ich die nächsten zwei Wochen überwiegend mit Telefonkonferenzen mit dem Steering Board, Berichten an die Geschäftsleitung und jeder Menge E-Mails schreiben beschäftigt. Ach ja, ich vergaß zu erzählen, dass ich mit meiner Frau und meinen zwei Töchtern im Urlaub war. Die verständlicher Weise auftretenden sozialen Spannungen, die sich daraus ergaben, war aber mit Abstand das Schlimmste an der Geschichte. Erst als ich wieder im Lande war stellte sich heraus, dass ein Bauleiter dieses Kunden seinen Lieblings-Subunternehmer wieder ins Boot holen wollte und uns deshalb diskreditiert hatte. Shit happens.

So ganz ohne Personal starten

Ich hatte ein Projekt im Ausland übernommen und stand erst einmal ganz alleine da. Das von mir angeforderte Personal sollte ganz schnell zur Verfügung stehen. Als Erstes gesellte sich der Kaufmann meines Vertrauens dazu und ich war erleichtert, dass diese Schlüsselposition gut besetzt war. Als Nächstes kam der erste Bauleiter, der mir als Experte für die aufzubauenden Systeme angekündigt wurde. Leider war er erst seit einem halben Jahr im Unternehmen und hatte nur zwei Stationen aufgebaut. Ein sehr sympathischer und agiler junger Mann, der aber weit entfernt war von dem Experten, den ich jetzt dringend benötigte. Meine beiden regionalen Projektleiter kamen mit etwas Verzögerung. Der eine sah aus, als würde er gleich einschlafen und die andere erinnerte mich an die weibliche Version von MacGyver. Ich hätte ihr zugetraut aus einem Stück Schnur, einer Kugelschreibermine und einem Kaugummi garantiert irgendetwas Sinnvolles zu bauen. Nur beide hatten überhaupt keine Erfahrung im Projektmanagement oder Menschenführung. Ich glaube, ich hätte dem Kunden meine Situation darstellen und um Verständnis bitten können, wären wir nicht als die Experten angekündigt worden. Nie wieder werde ich so starten.

Auf einen Gittermast steigen

Mir war nicht bewusst, dass ich nicht schwindelfrei bin, sonst wäre mir das wohl erspart geblieben. Der Kunde hatte die tolle Idee dass wir beide zusammen eine Abnahme eines neu erstellten Systems auf einem 40 m Gittermast durchführten. Als wir vor dem Mast standen und uns der Wind bereits hier unten die Blätter aus den Händen riss, wurde mir schon etwas mulmig. Wir legten beide unser Sicherheitsgeschirr an und gingen die Stahlrohrtreppe im Inneren des Mastes hinauf. Als ich ungefähr nach der Hälfte der Strecke einmal kurz nach unten schaute schien es, als wollten meine Organe an Stellen rutschen, an denen sie nichts zu suchen hatten. Als wir oben ankamen, musste ich mit Schrecken feststellen, dass die Mastspitze bei diesem Wind ca. einen halben Meter in willkürliche Richtungen ausscherte. Ich konzentrierte mich auf meine Contenance und war froh, als wir nach zwei Stunden wieder auf dem sicheren Boden standen. Höhe ist definitiv nichts für mich.

Den Freund vom Chef einstellen

„Sagen Sie mal Herr Christians, haben Sie nicht noch Verwendung für einen Kollegen? Die Stelle des Materialmanagements kann doch erst in zwei Monaten besetzt werden.“ Da hatte er recht, denn meine Wunschkandidatin war noch in einem anderen Projekt eingebunden und diese Vakanz bescherte mir Kopfschmerzen. Also sagte ich zu und war erfreut, dass der Mitarbeiter aus der Materialsparte kam. Doch die erste Autofahrt mit ihm brachte bereits die Ernüchterung. Es war ihm in keiner Weise möglich die Straßenkarte zu lesen oder auch nur annähernd zu deuten, in welche Himmelsrichtung wir fahren mussten. Nun ja, Karte lesen kann nicht jeder, aber leider hat sich dies auf seine tägliche Arbeit im Projekt übertragen. Von den rund 400 Materialpositionen kannte er offensichtlich nicht eine und war mit Bestellungen und Bestandsführung hoffnungslos überfordert. Wir führten mehrere Gespräche und er tat mir richtig Leid in seiner Hilflosigkeit. Es bedurfte mehrerer Gespräche mit meinem Vorgesetzten, bis ich ihn aus dem Projekt entlassen konnte. Nie wieder solche Gefälligkeiten ohne Kenntnis über die Person.

In eine Table-Dance-Bar gehen

Unser Kunde wollte den Vertragsabschluss mit uns feiern und lud uns in eine Bar ein. Der erste Eindruck war erfreulich. Gehobenes Publikum, gute Musik, ja und dann sah ich sie. An die sieben sehr leicht und aufreizend bekleidete junge Mädchen im Alter meiner Töchter rekelten sich, an in der Bar verteilt stehenden Stangen, zur Musik. Unser Kunde war gut gelaunt und es stellte sich heraus, dass er öfter hier ist. Nun, es war ja wirklich nichts Obszönes oder Anstößiges dabei gewesen und bei einem derben Junggesellenabschied, schon entsprechend alkoholisiert, hätte mich das vielleicht gar nicht so gestört. Aber hier habe ich mich den ganzen Abend nur fremdgeschämt.

Wenn die Aufwandsabschätzung zeitlich nicht in den Terminrahmen passt werden mehr Ressourcen pro Gewerk eingesetzt. Ein Beispiel: Für ein handgeschachtetes Loch benötigt ein Arbeiter eine Stunde, zwei Arbeiter eine halbe Stunde und zehn Arbeiter sechs Minuten – und der Terminplan ist wieder im Lot. Dass dies nicht funktionieren kann, ist jedem sofort klar und trotzdem werden gerade dann diese verzweifelten Annahmen getroffen, wenn ein Projekt in Verzug geraten ist.

Bei der Aufwandsabschätzung ist viel Erfahrung gefragt und junge Kollegen und Kolleginnen gehen oft zu optimistisch in die zeitliche Kalkulation und tappen dabei gern in beliebte Fallen.

Supermann MitarbeiterInnen
Ihn/sie kann ich auch über einen langen Zeitraum konstant mit 120% Leistung einkalkulieren. Krankheit, Urlaub, Fortbildung kommen nicht vor. Es gibt auch nie Probleme am Arbeitsplatz oder im familiären Umfeld und er/sie ist immer gut drauf.

Ideales Umfeld
Es gibt keine Störgrößen. Jede Arbeit kann ohne Nachfrage oder Klärung sofort erledigt werden. Die EDV fällt nie aus, jeder ist jederzeit problemlos erreichbar und das Essen in der Kantine ist auch immer köstlich.

Sunshine Szenario
Ist das Budget zu knapp bemessen, wird so getan, als würde während der Projektlaufzeit immer die Sonne scheinen und Probleme gibt es nicht. Der Kunde ist einfach nur lieb und nett, das Team hoch motiviert und jeder eingesetzte Subunternehmer arbeitet termintreu und qualitätsgerecht.

Die Beispiele lassen sich problemlos fortführen und irgendwo habe ich das alles schon mal gesehen oder erlebt.

Ein Projekt mit einem Abnahmetermin im Frühsommer kann Sie lehren Feiertage zu fürchten. Ganz unerwartet gibt es plötzlich Ostern, Pfingsten und diverse Brückentage, die Ihren engen Terminplan kräftig durcheinanderwirbeln. Auch schön sind Winterbaustellen. Besonders dann, wenn es in dieser Region die letzten elf Jahre keinen Frost gab und Sie diesem Phänomen für volle drei Monate ausgeliefert sind. Ihre Termine laufen davon und Ihre Subunternehmer sitzen bei Schlechtwettergeld zu Hause im Warmen.

Zum Jahresende kann Sie aber auch noch ein weiteres Schicksal ereilen, insbesondere, wenn Sie mit Behörden zusammenarbeiten. Ein örtlicher Energieversorger zum Beispiel kalkuliert seine durchzuführenden Maßnahmen in einem Jahresbudget. Ist dies zum Jahresende nicht ausgeschöpft, kümmert er sich vorrangig um seine eigene Belange, bevor er Ihre Aufträge abarbeitet. Die von Ihnen beauftragten Subunternehmer für die Tiefbauarbeiten sind übrigens auch lieber für den Energieversorger tätig, weil bei ihm die Preise besser sind.

Erfahrungsgemäß fallen Aufwandsschätzungen zu neuen Themen oder von Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen, die nur selten bewusst Aufwände schätzen, eher zu niedrig denn zu hoch aus. Eine bewusste und systematische Erfahrungssicherung, Grundvoraussetzung für eine fundierte Aufwandsabschätzung, erfolgt aus Zeitmangel häufig nicht und viele Angaben zum voraussichtlichen Aufwand werden unter dem Druck knapper Ressourcen und enger Terminpläne gemacht. Die zuständigen MitarbeiterInnen werden nicht oder nur ungenügend bei der Aufwandsschätzung mit eingebunden. Dabei ist dies schon allein aus Motivationsgründen unerlässlich, vom Fachwissen ganz zu schweigen.

Nehmen Sie sich Zeit für dieses wichtige Thema und nutzen Sie die Erfahrung von Kollegen und Kolleginnen bzw. den ausführenden MitarbeiterInnen.

PS: Die chinesische Methode bedient ein beliebtes Vorurteil: Chinesen sind wie Ameisen und arbeiten die ganze Zeit für wenig Geld.

Zu dem Thema „Wie füre ich mein Team?“ gibt es viel theoretisches Wissen und praktische Tipps, die ich als frischgebackene Projektmanager mit viel Disziplin umsetzen kann. Aber sind wir mal ehrlich: Kann ich dabei noch authentisch bleiben? Oder ist es doch eher ein langwieriger Prozess, der daraus besteht, aus Erfahrungen zu lernen und sein Verhalten anzupassen? Ich selber bin durch eine harte Schule gegangen und es war ein langer Weg bis ich mir relativ sicher sein konnte mein Team wirklich gut führen zu können.

Als Neuling in diesem spannenden Beruf befinde ich mich noch in der Komfortzone. Als Projektleiter/in muss ich mich zwar um alles von A bis Z kümmern aber ich bin in einem Team eingebunden. Ich habe noch einen Mentor, jemanden der mich leitet und korrigiert, lobt und tadelt und letztendlich die Konsequenzen meines Handelns trägt. Habe ich mir dann die ersten Sporen verdient, bekomme ich ein kleines Team, das ich als Projektmanager motivieren soll. Meinen Sie das geht so einfach? Gestern war ich noch der selbstständige Macher, der alles in Eigenverantwortung umgesetzt hat. Aber ab heute muss ich führen – können. In erster Linie werde ich meinen Mentor spiegeln und ihm vieles gleich tun.

Als ich in jungen Jahren in dieser Situation war hatte mein damaliger Vorgesetzter eine ausgeprägte basta Mentalität. Der Umgang mit den MitarbeiterInnen war willkürlich, tagesformabhängig und grenzte oft an eine Art Hinterhältigkeit. Natürlich hatte ich nicht vor mein Team in dieser Art und Weise zu führen aber es blitzte in den ersten Jahren doch immer wieder auf, dass ich mich in bestimmten Situationen ähnlich verhielt. Wer mich nicht schnell mit Argumenten überzeugen konnte musste einfach meinem Kurs folgen. Bedenkenträger wurden schnell ins Abseits gestellt und MitarbeiterInnen die auf meiner Linie waren habe ich bevorzugt. Dadurch war eine gute Teambildung erheblich erschwert worden und ich fühlte mich genötigt alles zu kontrollieren, was mein, in Teilen unwilliges Team, erarbeitet hatte. Irgendwann wurde ich zum Kontrollfreak und mein Team lehnte sich zurück und ließ mich machen.

Dann kam glücklicherweise das, was ich jedem Projektmanager nur empfehlen kann. Das 360-Degree-Feedback. In einem sehr umfangreichen Fragebogen wurde man von 2 Vorgesetzten und 3-5 Mitarbeitern hinsichtlich seiner technischen und sozialen Kompetenzen mit einem Schulnotensystem bewertet. Ich selber musste mich auch bewerten. Ich hatte zu diesem Zeitpunkt eine sehr gute Reputation, sonnte mich in meinen Erfolgen und wurde bei problematischen Situationen in anderen Projekten als Fachmann immer wieder gern dazu geholt. Die Auswertung des Fragebogens hat mich dann Gott sei Dank schnell wieder auf den Boden der Tatsachen zurückgeholt. Meine Selbsteinschätzung deckte sich zwar weitgehend mit den Bewertungen meiner Vorgesetzten, aber zwischen mir und dem Team klafft eine nicht unerhebliche Lücke. Mein Team schätzte mich gar nicht so toll ein. Auf der einen Seite wurden meine vermeintlichen Stärken gar nicht als ausgeprägt angesehen und auf der anderen Seite wurden meine offensichtlichen Schwächen mir gar nicht übel genommen. Der wahre Augenöffner war dann in den Freitext Bemerkungen zu finden. Auf ein „He is burning for reaching the targets“ hätte ich ja fast noch stolz sein können, wenn ich dies nicht immer mit dem Kopf durch die Wand durchgesetzt hätte. Aber dass ich meine MitarbeiterInnen nicht als Individuen, sondern schlichtweg als Arbeiterbienen angesehen habe, hat mich sehr geprägt und meinen Führungsstil nachhaltig überdenken lassen.

Zu dieser Zeit hatte ich einen Kollegen, der jeden Morgen erst einmal 1 Stunde durch die Büros seines Teams ging. Ein bisschen Smalltalk hier, eine neue Sichtweise auf ein festgefahrenes Problem dort oder sich einfach mal über die halbwüchsigen Kinder austauschen. In der Außenwirkung habe ich das damals als vertane Zeit empfunden. Im Nachhinein betrachtet war dies eine sehr gute Teamführung und die Zeit dafür musste man sich einfach nehmen.

Ich hatte nie die Absicht in dieser Art und Weise ein Team zu führen, aber ich habe damals in den Anfängen Fehler gemacht und dieser Blog soll ja helfen solche Fehler zu vermeiden. Es hat sich im Führungsstil der Projektmanager von heute viel getan und keine Führungskraft kann mehr allein mit eiserner Hand regieren. Aber wenn wir so richtig unter Druck geraten handelt immer noch jeder instinktiv – und das ist menschlich. Oder?

Dies ist immer ein ungeliebtes Thema in meinem Seminar. Dabei ist die Auftragsklärung, und somit die schriftliche Bestätigung was und in welchem Umfang im Projekt zu realisieren ist, ein wichtiges Thema. Aus ihr lässt sich die Zielformulierung ableiten, die das gemeinsam vereinbarte Projektende beschreibt. Ohne diese Grundlage sind Missverständnisse, unterschiedliche Auslegungen von Sachverhalten und Streitigkeiten vorprogrammiert. Die Erwartungen des Kunden werden nicht erfüllt, das Projektende verschiebt sich beliebig und die Kosten laufen davon.

Nehmen wir mal ein alltägliches Beispiel. Person A (z.B. Ihre Frau) wünscht sich ein Carport, und zwar genau das aus der vorliegenden Werbung eines Baumarktes. Der Standort des Carports wird gemeinsam festgelegt und eine Fertigstellung in zwei Wochen vereinbart. Dies ist laut Definition ein kleines Projekt. Person B (z.B. Sie) stürzt sich sofort in die Planung. Wann kann ich den Carport kaufen und lasse ich es lieber liefern oder transportiere ich es selber? Wie lange braucht der Ortbeton zum Austrocknen, sodass die Balken in den Aufnahmen befestigt werden können? Wann habe ich Zeit die Konstruktion aufzubauen? Werde ich Hilfe benötigen? Der Terminplan ist in ihrem Kopf bereits fertig und sie machen sich ohne weitere Umwege direkt ans Werk.

Stolz präsentiert Person B (Sie) dem Auftraggeber Person A (Ihre Frau) den fertigen Carport. Termingerecht und innerhalb des vorgegebenen Budgets. Für Sie ist das zuvor formulierte Ziel erfüllt und somit das Projektende erreicht. Für Ihren Auftraggeber, in diesem Fall der Kunde, aber bei Weitem noch nicht. Auf dem Foto hatte der Carport eine honigfarbene Lasur und Ihr Kunde hat kurzerhand noch die Farbe gekauft. Sie sind frustriert, weil Sie dachten Sie hätten die Auftragsklärung richtig verstanden. Jetzt haben Sie die Aufgabe auch die obere Balkenlage zu streichen und somit ein Problem, weil das Dach schon montiert ist. Eigentlich haben Sie gar keine Zeit und Lust mehr. Sie versuchen das Projekt schnell zu Ende zu bringen und streichen nur die sichtbaren Holzteile. Bei der erneuten Vorstellung zur Abnahme wird dieser Qualitätsmangel schnell bemerkt und jetzt hängt auch noch der Haussegen schief.

Ich übertreibe? Nein! Mir ist es selber schon passiert, dass ich meinte, den Kunden richtig verstanden zu haben und nur durch eine intensive, gemeinsame und schriftlich fixierte Auftragsklärung wurde ich davor bewahrt, das Projektziel zu gefährden. Sehr kritisch wird es, wenn die Verträge bereits unterschrieben sind, obwohl beide Parteien noch an den technischen Details feilen. Ich habe dies in einem Großprojekt kennenlernen dürfen. Der Grund hierfür war, dass zwei Betreiber zeitgleich in diesem Land ein Mobilfunknetz aufgebaut haben. Unser Kunde wollte unbedingt, dass wir die ersten Mobilfunksites vor unseren gemeinsamen Mitbewerber in Betrieb nehmen können. Dies war ein genialer Schachzug, weil, begleitet von prominent besetzter Werbung, unser Kunde in aller Munde war und einen großen Wettbewerbsvorteil erzielen konnte. Aus dieser Notsituation heraus haben wir die ersten Standorte in einer Art Wildwest-Manier aufgebaut, um die zugesagten Termine einhalten zu können. Unser Kunde hat diese Bauweise auch „durchgewunken“, denn ihm ging es nur um die Termine. Als drei Monate nach Vertragsunterschrift die technischen Details, Qualitätsparameter und Abnahmebedingungen fixiert waren, wollte davon keiner mehr etwas wissen. Alle Standorte die bis dahin realisiert waren mussten nach diesen Bedingungen nachgearbeitet werden was zur Folge hatte, dass uns das Personal für weitere Neubauten fehlte und der Zeitplan gefährdet wurde. In diesem Projekt war sowieso von Anfang an der Wurm drin, aber dazu später mehr.

Es geht mir und ich glaube vielen anderen Menschen so, dass sie sich präferiert sofort mit der Umsetzung befassen um etwas Nachweisbares und Fertiges zu präsentieren. Ich bin da zumindest schnell bei der Sache. Daher wohl auch meine Bewunderung für Kollegen die die Gabe haben jedwede eigene Interpretation von gehörten oder gelesenen Sachverhalten zu vermeiden und stattdessen gezielt nachfragen. Die Auftragsklärung ist ein zähes Thema aber es lohnt sich hier die Zeit zu investieren.

Ich wurde am Montag gefragt, wie man denn ein Projekt Kick-off Meeting durchführt und ob ein solches überhaupt so wichtig sei. Meiner Meinung nach ist dieser offizielle Projektstart das wichtigste Meeting im ganzen Projekt. Hier habe ich als Projektleiter die Möglichkeit, das Team derart zu informieren und zu motivieren, dass sich jeder mit diesem Vorhaben identifizieren kann. Deshalb ist es auch zwingend erforderlich dieses Meeting akribisch vorzubereiten. Es wird nicht funktionieren das Meeting mal eben so ad hoc aus dem Ärmel zu schütteln und zu meinen, es würde schon gut werden. Ich sollte mir darüber im Klaren sein, dass nicht jeder gleich Feuer und Flamme für mein Projekt sein wird. Weiterhin muss ich mir genaue Gedanken darüber machen, welche Erwartungen das Team und die am Projekt beteiligten Stakeholder haben.

Ich werde hoffentlich auf Befürworter stoßen, die mich und das Team während des Projektes weitgehend vorbehaltlos unterstützen. Bestimmt nehmen einige Personen erst einmal eine neutrale Haltung ein. Diese heißt es mit individueller Ansprache für das Projekt zu begeistern, damit sie im weiteren Vorgehen zu Unterstützern werden. Die gefährlichste Gruppe bilden die Gegner des Projektes, die Bedenkenträger, die in allem ein Problem sehen. Ich meine damit nicht die konstruktiv kritischen, sondern die, die schon immer so agiert haben. Davon langt schon einer um ein ganzes Team madig zu machen. Darauf muss ich gefasst sein und mir individuelle Strategien erarbeiten um diese Personen mit ins Boot zu holen.

Als Projektleiter muss ich mich auch mental auf dieses Meeting einstellen. Es geht nun einmal nicht mit hängendem Kopf und offensichtlicher Frustration in dieses Meeting zu gehen. Damit ziehe ich keine MitarbeiterInnen auf meine Seite und erzeuge keine Begeisterung für das Projekt. Ich muss so positiv in dieses Meeting gehen das allen klar wird, dass ich mich bereits voll und ganz mit dem Projekt identifiziert habe und nun MitstreiterInnen suche. Während meiner Ausbildung zum General Projekt Manager habe ich, unter anderem, so ein Meeting geprobt und per Video aufgezeichnet. Ich war selber über meine Videoaufzeichnung erschrocken. Wie nüchtern und kühl ich bei diesem Meeting rüber kam! Innerlich war ich voller Enthusiasmus aber nach außen wirkte ich sehr konzentriert, weil ich in dieser spontanen Übung sehr darauf bedacht war, ein gutes Englisch zu sprechen. Diesen Eindruck hätte ich mit ausreichender Vorbereitungszeit eliminieren können. Die Übung hat mich für alle weiteren Kick-off Meetings in meinem weiteren Projektleben geprägt.

Ein wirklich tolles Projekt Kick-off Meeting habe ich in den Anfängen erlebt. Der Projektleiter war ein Südländer, mit strahlend hellblaue Augen und mit einem Lächeln von einem bis zum anderen Weisheitszahn. Er kam in das Meeting hereingestürmt und hatte sofort jedermanns Aufmerksamkeit. Als Erstes ging er in die Runde und begrüßte jeden einzelnen Teilnehmer. Dabei hatte er für jeden eine kurze passende Ansprache und herzte mal hier und klopfte mal dort eine Schulter. Seine Ausführungen waren im wahrsten Sinne feurig und voller Enthusiasmus. Er stand nie still, brauchte auch kein PowerPoint und begeisterte das Team, in dem die Informationen souverän vermittelt wurden. Zum Schluss sprang er tatsächlich auf einen Tisch, jubelte als wär das Projekt bereits erfolgreich beendet und sang „We are the champions“. Aber bitte Vorsicht und nicht nachmachen. Sie müssen authentisch bleiben. Hätte ich diese Show abgezogen wäre es lächerlich gewesen. Dem Projektleiter in unserem Beispiel hat man es dagegen abgenommen. Ich war wie wachgerüttelt von diesem Auftritt und es war klar – mein Feuer hatte er entfacht.

Die Königsdisziplin ist das Projekt Kick-off mit dem Kunden. Dabei tritt der Informationsaustausch zu den einzelnen Aufgaben eher in den Hintergrund. Jetzt können sich beide Projektparteien das erste Mal einander vorstellen und die MitarbeiterInnen finden ihren „Spiegel“, ihr Gegenüber und Gesprächspartner für die nächsten Monate oder gar Jahre. Jetzt können Sie als Projektleiter erfahren, wie weit die Projektidentifikation bei Ihren Teammitgliedern angekommen ist und wie jeder Einzelne vor dem Kunden auftritt.

Das Projekt Kick-off Meeting wird viel zu oft auf die leichte Schulter genommen – machen Sie es besser.

Ich bekam neulich einen Anruf, der mit der Feststellung endete „Ich bin doch schon zu 100 % ausgelastet und jetzt auch noch ein Projekt!“. Mein Gesprächspartner ist kein Projektmanager sondern Abteilungsleiter in einem expandierenden Unternehmen und damit klassisch in einer Linienorganisation die das laufende Tagesgeschäft abwickelt eingebunden. Er berichtete mir über seine Konzeption und Überlegungen für die nächsten Schritte. Es ging um den Aufbau einer neuen Abteilung, die in kurzer Zeit mit einem festgelegten Budget und einem sehr kleinen Projektteam zu einem definierten Termin fertiggestellt werden musste.

Es war für mich wie ein Déjà vue und ich erinnerte mich sofort an meinen ersten Blogartikel zu diesem Thema. Darin kam ich zu dem Fazit, dass im Projektmanagement kaum neue Fehler aber dafür, mit erschreckender Konstanz, immer die Gleichen gemacht werden. Mein Anrufer war gedanklich bereits tief in der Umsetzung und alles, was er mir darüber berichtete, war gut durchdacht und sehr effektiv. Aber die Auftragsklärung und somit die exakte Definition, was genau gemacht werden musste, um das Projekt zum Termin fertigzustellen, war in einigen Punkten noch nicht abgeschlossen. Nach einem kurzen gemeinsamen Kostenüberschlag war schnell ersichtlich, dass das Budget für die handwerkliche Umsetzung ausreichend war. In keiner Weise hätte es aber darüber hinaus die Personalkosten des kleinen Projektteams über den Ausführungszeitraum tragen können. Dies musste umgehend vor Projektbeginn mit dem Auftraggeber geklärt werden.

Ein weiterer Bestandteil des Auftrages war die farbliche Gestaltung der neuen Räume. Die Wandfarbe wurde schlichtweg mit Hellgrün definiert. Ich fragte mein Gesprächspartner wie viele RAL Farben wohl als Hellgrün betitelt werden können. Wir beide stellten uns gedanklich in einen Baumarkt vor ein Regal für Dispersionsfarben. Die Farbbeispiele auf den kleinen Papierstreifen zeigten alleine 20 verschiedene Farbkombinationen für Hellgrün. Die notwendige Auftragsklärung mit dem Kunden ergab eine derart dezente Farbgebung, die weder mein Gesprächspartner noch ich in Erwägung gezogen hätten. Nur ein kleines Beispiel, welches aber den Projekterfolg hätte infrage stellen können.

Seit dem Start meines Blogs häufen sich diese Gespräche. Aus diesem Grund habe ich mir überlegt, diese Problematik in einem neuen Blog aufzunehmen und zu behandeln. Dafür möchte ich Sie heute um praktische Unterstützung bitten. Welche Themen und Probleme sind für Sie als betroffener Entscheidungsträger relevant, wenn aus einer Linienorganisation heraus ein Projekt realisiert werden soll. Liegen die Schwerpunkte, wie im Beispiel, bei der Auftragsklärung und Zielformulierung? Treten Probleme bei der Projektdurchführung, der Planung, Kosten und den Risiken auf? Gibt es Schwierigkeiten in der Projektsteuerung und dem Berichtswesen? Oder vielleicht kennen Sie jemanden der sich mit dieser Problematik gerade auseinandersetzen muss.

Schreiben Sie mir Ihre Meinungen, Anregungen oder Problemfälle als Kommentar in meinem Blog, bei Xing oder per E-Mail unter erwin.christians@projektmanagement-für-faulies.de. Ich freue mich über viele Themen, die wir gemeinsam diskutieren können und dann entsteht ein neuer Blog oder sogar ein Leitfaden für diese Art von Projekten – eine Projektmanagement Fibel „light“.

Wir hatten schon einmal beleuchtet was passiert, wenn das Account Management keinen Einfluss auf die Ausschreibung seines Kunden nehmen konnte. Das folgende Beispiel ist symptomatisch dafür und daher leider kein Einzelfall. Es fängt immer damit an, dass wie aus heiterem Himmel eine Angebotsaufforderung bei Bids&Proposal eingeht. Das Angebotsvolumen beläuft sich auf ca. 70 Millionen € und die Abgabe muss in fünf Wochen erfolgen – jetzt beginnt der Tanz.

Der erste Schritt heißt Offer Qualification Meeting (OQM). Hier kommen die Abteilungsleiter der involvierten Bereiche zusammen um zu entscheiden, ob das Angebot überhaupt bearbeitet werden soll. Schätzen Sie doch einmal, wie viele Angebote in einem Unternehmen durchschnittlich abgelehnt werden. Es sind <1 %. Wollen Sie noch einmal schätzen? Wer kämpft am meisten darum, dass das Angebot bearbeitet wird. Genau es ist der Account Manager. Das OQM beschließt somit, dass die Angebotsabteilung die Arbeit aufnehmen soll.

Nach erster Sichtung der Unterlagen (300 Seiten stark) kommt der Bid Manager beim ersten kickoff zu folgendem Fazit: Es scheint illusorisch zu sein die Angebotsmannschaft für dieses unerwartete Angebot zusammenzustellen. Die Technik meint, dass dies nicht zu schaffen sei, weil sie bekanntlich chronisch unterbesetzt ist. Darüber hinaus haben sie zurzeit zu viele andere technische Baustellen. Der Einkauf kann erst tätig werden, wenn die technischen Voraussetzungen geklärt sind. Die Rechtsabteilung sagt die Prüfung der Terms&Conditions fristgerecht zu. Ein Projektmanager kann frühzeitig mit in das Angebotsboot geholt werden und hat auch Kapazität zur Evaluierung und Kalkulation des Projektmanagements. Das Deployment hat dagegen keine Zeit die erforderlichen Services herauszuarbeiten und zu bepreisen, will aber mal prüfen was sie machen können. Der Account Manager ist selber völlig überrascht dass der Kunde so etwas ausschreibt und versteht gar nicht die Eile.

Als erstes drängt sich mir die Frage auf, ob der Kunde es überhaupt mit unserem Unternehmen ernst meint oder nur einen schnellen Benchmark benötigt. An zweiter Stelle frage ich mich, welcher Konkurrent dem Kunden bei der Ausschreibung vielleicht den Stift geführt hat, soll heißen seine technischen Stärken in das Angebot implementiert hat.

Aber weiter mit unserem Beispiel. Eine fundierte Angebotsbearbeitung in fünf Wochen bei einem zweistelligen Millionenwert ist mehr als sportlich. Ja warum eigentlich? Die Erklärung, die jetzt folgt, klingt wie ausgedacht, hat sich aber mehrfach so ereignet. Der Angebotstext wird nach Themen in einer Verantwortlichkeitsmatrix aufgeteilt. Jede Abteilung evaluiert nach bestem Wissen und Gewissen auf Aktenlage. Alle denken also, dass sie den Kunden und seine Ausschreibung verstehen. Eine Woche später bespricht man im großen Kreis der Beteiligten die ersten Ergebnisse. Für dieses erste Offer Review Meeting wird häufig 1 Stunde veranschlagt. Die tatsächliche Dauer nimmt aber ein Mehrfaches dieser Zeit ein, da jeder Beteiligte nur Teile des Angebotes kennt und jetzt eine Vielzahl an Informationen aus den anderen Angebotsteilen erhält (oder auch nicht). Besonders interessant wird es, wenn ein wichtiger Ansprechpartner verhindert ist und keine Vertretung bestimmt hat. Dann werden seine Themen einfach vertagt. Dieses Spiel wiederholt sich dann die nächsten vier Wochen. In der letzten Woche liegen dann regelmäßig die Nerven blank. Dem Kunden wird ein technisches Feature bestätigt, obwohl es noch nicht zur Verfügung steht. Die ermittelten Kosten für Services werden kräftig nach unten korrigiert, die des Projektmanagements sowieso. Das Angebot wird auf dem letzten Drücker aber fristgerecht abgegeben und dann passiert nichts mehr. Irgendwann erfährt der Account Manager, dass ein Mitbewerber den Auftrag gewonnen hat. Seine Systeme passen optimal zu den Kundenanforderungen – da kann man halt nichts machen.

Zur Angebotsbearbeitung generell fällt mir ein positives Beispiel ein. Wir, die Angebotsmannschaft, wurden drei Wochen in einen Raum „eingesperrt“. Alle waren komplett im Bilde und Detailklärungen oder weitere Zuarbeiten wurden auf Anfrage von weiteren Mitarbeitern und Mitarbeiterinnen des Unternehmens geklärt. Dieses Vorgehen war zeitintensiv aber enorm effektiv. Das Angebot war schlüssig, technisch und konzeptionell sehr ausgefeilt und jeder stand voll und ganz hinter seinen Kalkulationen und zeitlichen Zusagen – und wir bekamen den Zuschlag. Kurios war nur, dass das Unternehmen keine Kantine besaß und man sich zum Mittag bei Wind und Wetter in eine Reihe anstellte, um ein Sandwich aus einem privaten Pkw für 3 Pfund 50 zu kaufen – Tag für Tag mit einer Tüte Chips inklusive.

Ist Ihnen nicht auch schon einmal etwas Peinliches passiert, woran Sie sich auch noch Jahre später erinnern können? In den letzten 25 Jahren ist mir einiges widerfahren und ich denke mir, als leichte Kost zwischen den Feiertagen, berichte ich Ihnen heute davon.

Das Bild zu diesem Artikel ist zum Beispiel folgendermaßen entstanden. Ich war auf dem Weg von einem Meeting zum Nächsten, als mich eine Mitarbeiterin mit den Worten stoppte „Ich brauch noch schnell ein Foto für den neuen Dienstausweis“. Zugegebenermaßen war der Friseurbesuch bei mir bereits überfällig und ich hatte mir Sekunden vorher zwei Kekse in den Mund geschoben, um einer drohenden Unterzuckerung zu entgehen. Ich versuchte mit vollem Mund ein Lächeln anzudeuten und dachte bei mir, dass dieses Foto ja nur für den Dienstausweis ist. Im Laufe des Projektes wurde ich eines Besseren belehrt denn dieses digital zur Verfügung stehende Foto wurde nicht nur in der Firmenzeitung, sondern auch in der Presse verwendet. Es hatte somit einen gewissen Bekanntheitsgrad und mich haben noch Jahre später Personen darauf angesprochen, dass ich ja so viel abgenommen hätte.

Dann war da noch das Kundenmeeting in München – eines von der ganz wichtigen Sorte. Der Tag begann schon etwas hektisch. Noch ein paar Telefonate auf dem Weg zum Flughafen, der Flieger hatte Verspätung und ich hatte vergessen mein Handy aufzuladen. Den Flug habe ich genutzt um noch einmal meine Präsentation durchzugehen. Ich war im Begriff auf einen recht mürrischen Kunden treffen, da er seine Prognosen nach unten korrigieren musste und wir in der Lage waren Mehrkosten geltend zu machen. Zu allem Überfluss hatten sich ein paar Qualitätsmängel eingeschlichen, die es schnellstens in den Griff zu bekommen hieß. Der Flieger landete verspätet und ich hastete aus dem Bus, der uns an das Terminal brachte. Kurz vor dem rettenden Ausgang, auf den alle zu strömten, war eine kleine Stufe, die sich bei meiner neuen Gleitsichtbrille exakt im toten Winkel befand. Ich blieb also mit dem rechten Fuß an dieser Stufe hängen und stolperte. Die Laptoptasche an meiner rechten Hand hatte allerdings unverändert Fahrt nach vorne aufgenommen, sodass ich in einer Art Supermann Geste in meinem besten Anzug auf dem Beton krachte und gefühlt einen halben Meter auf den Ausgang zu rutschte. Schwer in meiner Eitelkeit gekränkt rappelte ich mich hoch, sah auf meine durchgescheuerten Hosenbeine und merkte erst jetzt, dass mein Sturz keine Sau interessiert hatte. Die Menschenmenge überholte mich einfach rechts und links und ich kann nur von Glück sagen, dass keiner auf mich getreten ist. Nach einer kurzen Taxifahrt erreichte ich unseren Kunden und eröffnete umgehend unser Meeting. Da stand ich nun an der Leinwand in einem etwas zerlumpten Outfit, gab eine kurze Erklärung was mir passiert war und begannen mit meinen Ausführungen. Die 20 Personen saßen in einen großen Dreiviertelkreis vor mir und gingen mit ihren Augenpaaren immer wieder von meinem Gesicht hinunter auf meine vom Beton weißen Knie und zurück, als würde es sich um ein vertikales Tennismatch handeln. Ich habe meine Strategie an diesem Tag gut verkaufen können. Entweder lag es daran, dass ich mein Missgeschick völlig ausblenden konnte oder man hat mir einen Mitleidsbonus gegeben.

An ein weiteres Missgeschick werde ich ziemlich oft erinnert. In einem Loriot Sketch wurde mein Namensvetter Erwin interviewt. Zum Schluss hieß es „mein Name ist Erwin Lottemann …“. Diesen Sketch kannte wohl auch ein Mitarbeiter von mir, denn er betitelte mich in einer E-Mail, die mich nur auf Umwegen erreicht hatte, kurz als Lottemann. Ich musste schmunzeln, denn mit dem Namen Erwin können auch andere Sketche verbunden werden. Allerdings konnte ich als Projektmanager so etwas nicht unkommentiert stehen lassen. Ich bat den Mitarbeiter also in mein Büro und sprach ihn auf den Inhalt der E-Mail an. Mein Mitarbeiter wurde sehr verlegen und sagte mir mit gesenktem Blick, dass das doch mehr als eine Art Kosename gedacht war. Natürlich muss ich jetzt ernst bleiben, aber am liebsten hätte ich lauthals losgelacht. Es fiel mir wirklich schwer die Fassung zu bewahren und ich musste schnell aus der Nummer raus. Wir beendeten das Gespräch mit einem „So geht das aber nicht; bitte in Zukunft darauf achten was Sie schreiben“ und der Mitarbeiter verließ sichtlich erleichtert mein Büro. Ich drehte mich sofort in meinem Bürostuhl um, schaute aus dem Fenster und begann laut los zu lachen, sodass mir die Tränen kamen.

Achtung, auch Silvester lauern Fettnäpfen, also guten Rutsch …

Ihre Weihnachtsfeier ist höchstwahrscheinlich schon gewesen und ich hoffe sie war besinnlich, recht fröhlich, kommunikativ oder einfach nur prima und gelungen. Wenn dies Ihr Resümee ist können Sie wirklich zufrieden sein. Ich habe in den letzten 25 Jahren neben vielen gelungenen Weihnachtsfeiern jedoch auch mittlere Katastrophen erlebt.

Wenn ich an diese Weihnachtsfeiern zurückdenke, kann ich gar nicht so genau sagen, welche für mich die schlimmste war und bin froh, dass ich keine dieser nachhaltig im Gedächtnis eingebrannten Erlebnisse zu verantworten hatte. Ich werde mal versuchen die Top 4 zusammenzufassen. Den vierten Platz belegt wahrscheinlich der Klassiker im Projektleben. Diese Feier fand inmitten eines sehr ambitionierten und terminlich bereits in Schieflage geratenen Projektes statt. Die ersten 2 Stunden wurden nahezu von jedem dazu benutzt noch schnell ein paar wichtige Projektangelegenheiten zu besprechen. Dann kam das erste Raunen „Jetzt lass uns mal von was anderem reden“ und nach und nach entspannten sich die Gäste. Das Essen und das kühle Bier oder der gute Rotwein trugen irgendwann ihren Teil dazu bei. Um das angestaute Adrenalin zu überlisten bedarf es aber schon das eine oder andere Glas mehr. Vom Alkohol enthemmt wurde schon wieder über das Projekt gesprochen. Jetzt hatte sich die Stimmung allerdings verändert und es wurde bis zum Ende der Veranstaltung nur noch über negative Eindrücke lamentiert: „Was denn alles schlecht läuft“ und „Was die da oben (das Management) alles falsch machen“.

Die Weihnachtsfeier auf Platz 3 meiner Top 4 war eigentlich ganz nett, wurde aber den ganzen Abend von einem „Ein Mann Entertainer“ am Mikrofon begleitet. Unermüdlich sang er ein Lied nach dem anderen vom Play-back begleitet. Er kam auch am Anfang sehr sympathisch rüber und hatte wirklich eine gute Stimme. Leider ging er dabei ohne Unterlass durch die Reihen der Gäste und nötigte sie mitzusingen oder Kommentare abzugeben. Das Ganze erfolgte in einer Lautstärke, dass kaum ein Gespräch mit seinem Nachbarn zustande kam. Dazu musste man nämlich direkt in ihr oder sein Ohr brüllen um verstanden zu werden. Ich verließ den Abend entnervt und etwas heiser und das war auch gut so. Der Abend endete wohl in einem Karaoke Marathon – definitiv nichts für mich.

Der Platz 2 der besinnlichen vorweihnachtlichen Feste wiederholte sich sogar mehrmals. Dies lag an dem damaligen Chef, der in Bezug auf Alkohol ein Phänomen war. Regelmäßig hat er die gesamte Führungsriege mit Williams Christ oder Grappa oder auch gerne mit beidem unter den Tisch getrunken. Natürlich ist man ja mit eigenem Geist und selbstständiger Entscheidung dabei und kann sich dem entziehen. Die wenigsten sind diese Shooter aber in der konsumierten Menge gewohnt und somit ist der eigene Wille auch schnell hinweggespült. Dem entsprechend folgte dann immer das 8 Uhr Projekt Meeting am nächsten Morgen. Dann waren wirklich alle hoch verkatert und kaum einer in der Lage, den Ausführungen des Chefs zu folgen. Der Stand frisch wie der Morgen und mit fester Stimme vor uns und dozierte seinen Jahresrückblick.

Eine Weihnachtsfeier verursacht mir heute noch besonders Kopfschütteln und hat somit auch Platz 1 verdient. Sie war zu einer Zeit, als es der Firma sehr gut ging und man dies auch zeigen wollte. Ein vollgestopftes Programm mit Zauberkünstlern, Akrobaten und einer halbwegs passablen Live Band ließen kaum Raum für Gespräche. Als aber ein sehr junges und sehr leicht bekleidetes Paar sich den anwesenden Gästen an die Hälse schmiss, war mein persönliches fremdschämen definitiv auf dem Höhepunkt – dachte ich. Das junge Mädchen griff sich dann willkürlich einen älteren Kollegen und nötigte ihn auf die Bühne. Dort angekommen fing sie auch gleich an mit aufreizenden Bewegungen seinen Oberkörper von der Kleidung zu befreien. Anschließend zauberte sie aus dem Nichts ihres String Tangers eine Cremetube hervor und cremte seinen Oberkörper damit ein. Dem Kollegen gefiel das offensichtlich überhaupt nicht und ich glaube, er wäre am liebsten im Erdboden verschwunden und ich gleich mit ihm. Auch die Gäste waren peinlich berührt und das zotige Gejohle hielt sich sehr in Grenzen. Schließlich waren wir fast alle schon in einem Alter, in dem dieses junge Mädchen auch die eigene Tochter hätte sein können.
Ich hoffe, dass meine Top 4 Ihnen dieses Jahr erspart blieben und wünsche Ihnen ein besinnliches Weihnachtsfest und ein gutes neues Jahr bei bester Gesundheit und Zufriedenheit.

Nachdem wir nun erfahren haben wie der Projektmanager mit dem Account Management interagieren sollte, wie er ausgebremst werden kann und welchen Zwängen das Produkthaus und der Einkauf unterliegen, können wir bei unserem Flughafenprojekt ins Detail gehen. Das ausgeschriebene Los für die Kommunikationseinrichtungen wurde gewonnen, aber zu welchem Preis?! Die Projektmarge ist ruinös, die Kosten für das Projektmanagement bei Weitem nicht ausreichend und Umsatz kann erst nach der Gesamtabnahme erzielt werden. Das Vertragswerk dieses Projektes füllt eine Ordnerwand, das Gesamtprojekt ist bereits in Verzug und 17 weitere Generalunternehmer haben ein Wörtchen mitzureden.

Die Terminplanung

Als erste Aufgabe gilt es, binnen einer Woche einen detaillierten Terminplan vorzulegen. Dies erweist sich als eine sehr ambitionierte Terminvorgabe denn die Planunterlagen füllen eine zweite Ordnerwand. Das Projektteamduo bekommt schnell ein Gespür dafür, dass der Kunde offensichtlich versucht, verloren gegangene Zeit wieder aufzuholen. Ein Flughafen, auch wenn er noch nicht in Betrieb ist, unterliegt sehr hohen Sicherheitsmaßnahmen. Was jetzt aber alles an Genehmigungen, Qualitätssicherung, Antragsverfahren und benötigten Bestätigungen erforderlich ist, können nur Flughafen Insider wissen. Es stellt sich auch sehr schnell heraus, dass die mit dem Aufbau (noch nicht) beauftragten Nachunternehmen diese terminliche Detailplanung gar nicht in dem Umfang erbringen können. Jetzt kommt Hektik auf und diese Probleme müssen schnellstens gelöst werden. Aber dafür ist der Projektmanager ja da! Mit dem entsprechenden Team und den erforderlichen Nachverhandlungen steht der erste Terminplan fristgerecht. Alle sind kurzzeitig erleichtert, obwohl der gefundene Lösungsweg Mehrkosten verursacht hat und auch weiterhin verursachen wird.

Die Planänderungen

Dann kommt die erste Planänderung. Diese betrifft aber immer mehrere Teilprojekte, da der Kunde seine Gewerke gesplittet hat. Ein Generalunternehmer ist dafür zuständig ein Loch in eine Wand zu bohren, der zweite Generalunternehmer zieht durch dieses Loch ein Kabel und unser Projektmanager lässt dann an diesem Kabel ein System installieren. Der erste Generalunternehmer verschließt dann dieses Loch nach entsprechenden brandtechnischen Maßnahmen. Jeder dieser Generalunternehmer hat den gleichen detaillierten Terminplan erstellt, und zwar derart, dass die Arbeiten kostengünstig und örtlich gebündelt ausgeführt werden können. Jetzt schickt der Kunde die erste Planänderung und die zweite und die dritte und so weiter und sofort. Jetzt beginnt die Zeit des Claim Managers, der in unserem Fall nicht existent ist, da er der Reduktion des Projektmanagements zum Opfer gefallen ist. Die Claim Manager der anderen Generalunternehmer schreiben derweil fleißig Nachträge und mehren ihre Umsätze und verbessern ihr Projektergebnis.

Fazit

Obwohl das Projektziel war, die eigenen Systeme am Markt zu etablieren, wollte das Unternehmen nicht investieren. Die Nachunternehmer waren kostengünstig aber ohne Erfahrung, die Systeme erfüllten nicht die technischen Anforderungen und die Kosten für das Projektmanagement wurden gekürzt. Zusätzlich wurde der Projektmanager während der gesamten Ausführungsphase zu Kosteneinsparungen genötigt. Wenn ich dieses Vorgehen auf ein neues mittelständisches Unternehmen übertrage, wäre die Firma nach kürzester Zeit bankrott. Wenn das Ziel verfolgt wird sich am Markt zu etablieren, geht dies nicht ohne Investitionen. In unserem Beispiel hat letztendlich das Unternehmen alle Mehrkosten tragen müssen.

Übrigens, nur durch einen 24-monatigen Projekt Verzug war das Produkthaus in der Lage diese Features implementieren zu können. Das Gesamtprojekt ist bis zum heutigen Tage noch nicht in Betrieb.

Bild: Süddeutsche Zeitung, Bearbeitung Erwin Christians

Der Projektmanager hat in unserem Beispiel, einem großen Flughafenprojekt, die Erfahrung und die Expertise und ist auch frühzeitig in die Angebotsbearbeitung mit einbezogen. Die Zielvorgabe für dieses Projekt die Generierung von Marktanteilen und nicht vordergründig von Profit. Die Strategie ist es somit, Systeme in dieser Kundengruppe neu zu etablieren. Es sind sich somit alle einig, dass das Unternehmen seine Vorgaben für die Projektmarge reduzieren muss, um im Wettbewerb eine realistische Chance zur Auftragsgewinnung zu bewahren. Alle involvierten Abteilungen kalkulieren somit mit spitzem Bleistift und legen ein optimiertes Angebot zur Entscheidung vor.

Die Kalkulation des Projektmanagements
In einem solchen Großprojekt ist ein personell gut ausgestattetes Projektteam zwingend notwendig – und das kostet. Seltsamerweise bleibt die Kalkulation der Produktherstellung, der Serviceleistungen und der Systemintegration weitgehend unangetastet. Alle stürzen sich auf das augenscheinlich zu komfortabel ausgestattete Projektmanagement und versuchen die Aufwände argumentativ zu reduzieren. Der Projektmanager ist aber ein sehr erfahrener Kollege, der alle Argumente zu widerlegen weiß und voll und ganz zu seiner Kalkulation steht. Jetzt werden, fast schon verzweifelt, die letzten Trümpfe ausgespielt. Die Frage „was kostet das Projektmanagement denn, wenn alles ohne Probleme abläuft?“. Ich nenne dies immer das Sunshine Szenario, also den Projektablauf, den man zwar kalkulieren kann, der aber so noch nie eingetreten ist. Der Projektmanager bleibt aber standhaft und vertritt vehement seine Kalkulation. Wie kann das Management diese Pattsituation jetzt lösen? Eigentlich ganz einfach. Die einvernehmliche Maßgabe ist die Generierung von Marktanteilen. Somit liegt es doch auf der Hand, dass das Management die Kalkulation aus unternehmerischer Sicht für das Angebot reduzieren kann. Dem Projektleiter müssen dann aber diese realistisch kalkulierten Mittel bei der Ausführung in vollem Umfang zur Verfügung zu stehen – sei es als Sponsoring oder der Akzeptanz eines negativen Ergebnisses. Was passiert wirklich in so einem Fall? Das folgende ist in meinem Projektleben leider mehrfach geschehen. Der Projektmanager wird zum alles entscheidenden Meeting gar nicht erst eingeladen. Seine Kalkulation wird eigenmächtig reduziert und das Angebot geht an den Kunden raus. Sie schütteln den Kopf? Das habe ich dann auch immer getan. Aber schauen wir uns einmal an, wie es überhaupt zu solchen Verzweiflungstaten kommen kann.

Warum Großprojekte scheitern
Ein Grund ist immer wieder in vielen Angebotsanfragen zu finden. Stellen Sie sich doch bitte einmal folgende Situation vor. Sie bauen gerade ein neues Haus und wollen die Infrastruktur für die Telekommunikation von ihrem Wunschbetreiber herstellen lassen. Ihr Betreiber wird in dem vom Energieversorger hergestellten Kabelgraben ein Leerrohr legen, eine Kernbohrung in der Außenwand herstellen und im Haus eine Abschlussdose setzen. Dann wird er das Erdkabel in das Leerrohr einziehen, eine Gas und wasserdichte Hauseinführung herstellen und das Erdkabel auf der Abschlussdose auflegen. Von hier aus geht es mit einem Innenraumkabel bis zum Abschluss in ihrem Wohnzimmer. Mit diesen Arbeiten beauftragt ihr Betreiber ein Serviceunternehmen, welches alle beschriebenen Arbeitsschritte in einem Zug ausführen wird. Jetzt stellen Sie sich bitte weiterhin vor diese Arbeiten müssten in einem beschränkten Zeitraum und örtlich begrenzt 10.000 Mal durchgeführt werden. Es entsteht ein Großprojekt. Der Auftraggeber will bei diesen handwerklichen Tätigkeiten Kosten sparen und vergibt die Herstellung eines Anschlusses nicht an einen Nachunternehmer, der terminlich alle Arbeiten koordiniert. Der Auftraggeber bildet Gewerke in denen jeder handwerkliche Arbeitsschritt an eine andere Firma vergeben wird. Es ist einsehbar, dass eine einzelne Kernbohrung teurer kalkuliert wird als 10.000 Kernbohrungen. Jetzt fehlt aber die Koordinierung der zeitlichen Abfolge dieser Arbeitsschritte und dafür bindet der Auftraggeber einen Generalunternehmer der diese Koordinierung übernimmt. Es ist glaube ich einsehbar, dass der Generalunternehmer, wenn er nur mit einem Minimum an Projektmanagementbudget und somit Personal auskommen muss, an dieser Aufgabe scheitern wird. Am Haus 512 fehlt dem Kabeleinziehtrupp das Leerrohr, am Haus 975 die Abschlussdose um das Kabel aufzulegen und im Haus 4009 die Hauseinführung und Gas tritt aus dem Leerrohr in das Gebäude ein.

Die Zwänge des Einkaufs
Die Einkaufsabteilung war einmal dafür da fachliche, leistungsfähige und zuverlässige Nachunternehmer zu binden. Eingehende Angebote nach diesem geflügelten Begriff FaLeiZu (aus den Anfangsbuchstaben dieser Adjektive) zu bewerten, ist zunehmend der Prämisse „Geiz ist geil“ gewichen. Anders kann ich es mir nicht erklären warum die Vergabeparameter über die Jahre mehr und mehr das kostengünstigste Angebot bestimmt haben. Die Nachunternehmer haben sich darauf einstellen müssen und haben brillant gekontert. Sie geben seitdem knallhart kalkulierte und somit kostengünstige Angebote an ihre Auftraggeber und etablieren ein perfektes Claim Management. Jede Wartezeit, jede Planänderung und jeder Handschlag mehr wird dem Kunden als Nachtrag präsentiert. Da diese Nachträge meist hochpreisiger kalkuliert werden können wird der Profit des günstigen Ursprungsangebotes verbessert. Es ist keine Seltenheit mehr dass diese Nachträge 30-50 %, wenn man es richtig anstellt, der Angebotssumme ausmachen. Kein Wunder also, dass die Ursprungsveranschlagung für dieses Großprojekt über die Zeit mehrfach nach oben korrigiert werden muss.

Nachdem wir jetzt ein Grundverständnis geschaffen haben, kann es tiefer in die Katakomben des Flughafens gehen…

Dieser Blog soll aufzeigen, welche Fehler vermieden werden können. Er soll aber auch Systemfehler darstellen, mit denen gelebt werden muss. Hier lohnt es sich nicht sich aufzuregen, denn das haben bereits viele Kollegen und Kolleginnen vor Ihnen getan, ohne dass sich wirklich etwas ändert, auch nicht bei hohem Engagement und Durchhaltevermögen. Der erste Fehler im System liegt oft schon am Anfang jedes großen Projektes. Zwei Interessen prallen hier aufeinander – es geht um Umsatz vs. Profitabilität. Hier ein Beispiel dazu.

Das Account Management
Was in unserem Staat die Gewaltenteilung ist, findet sich auch im Projektgeschäft wieder. Vor jedem Auftrag steht der Vertrieb bzw. das Account Management oder kurz Sales. Der Account oder Key Account Manager wirbt um neue Kunden oder betreut Bestandskunden, der auch ein einziger Großkunde (Key) sein kann. Das Interesse dieser Kollegen und Kolleginnen ist Umsatz, Umsatz und Umsatz, denn schließlich hängt davon der variable Anteil des Jahresverdienstes ab. Auf der anderen Seite steht der Projektmanager, der neben der Sicherstellung von Termin und Qualität, vor allem einen messbaren Mehrwert an Geld oder Marktanteil und Kundenzufriedenheit generieren muss. Ihm geht es somit vorrangig nicht um Umsatz, sondern um Profitabilität und somit um das, von dem das Unternehmen lebt – dem erwirtschafteten Gewinn. Das sind schon zwei Welten die zueinanderfinden müssen.

Das Produkthaus
Doch jetzt kommt noch ein dritter Player mit ins Spiel, das Produkthaus. Denn das Produkt, nehmen wir im Folgenden einmal ein technisches System an, welches der Account Manager verkauft und der Projektmanager einbauen und in Betrieb nehmen lässt, wird schließlich von einem Produkthaus entwickelt, hergestellt und ständig den geänderten Kundenan-forderungen angepasst. Die Entwicklung und die Herstellung von diesen Produkten, die meist in das Ausland verlagert wurden, haben wieder ganz andere Interessen. Hier muss mit dem geringsten Aufwand und Kosten, ein Optimum an technischen Eigenschaften (den Features) implementiert werden, um durch einen günstigen Verkaufspreis im Wettbewerb mithalten zu können. Diese Features müssen nicht zwangsläufig mit den technischen Anforderungen unseres Wunschkunden übereinstimmen. Denn hier gibt der größte Kunde, also der, der aktuell am meisten Systeme bestellt, die technischen Anforderungen die das Produkt erfüllen muss vor. Ja, ich spreche mit Absicht von einer zukünftigen Verfügbarkeit, denn die Implementierungen sind in dieser heutigen, technisch galoppierenden Zeit sehr kurzlebig. Das, was dem Kunden heute angeboten wird, existiert oft erst auf dem Reißbrett. Die Systeme unterliegen somit einer zeitlichen Planung (der Roadmap), die über die zeitlich geplante Verfügbarkeit Aufschluss gibt und eigentlich nie eingehalten werden kann.
Aber zurück zum angestrebten Auftrag. Es gibt also den Vertrieb, der existenziell an Umsatz interessiert ist. Es gibt den Projektmanager der wiederum gewinnorientiert handelt. Dann wäre da noch das Produkthaus, welches die gewünschten Systeme mit der geforderten technischen Beschaffenheit zu einem bestimmten, vertraglich vereinbarten Termin zur Verfügung stellen muss. Das ist doch schon ein schöner Spannungsbogen obwohl das Projekt noch nicht einmal begonnen hat.

Die Angebotsbearbeitung
Vor jedem Projektstart steht die Angebotsbearbeitung. Nein, ich muss noch einen Schritt weiter nach hinten gehen und zwar bis dahin, wo der Kunde das erste Mal eine Vision einer millionenschweren Investition hat. Hier entscheidet sich bereits wie gut die Angebotsbearbeitung und die technische Realisierbarkeit sein werden und letztlich die Kundenziele nach Projektabschluss erreicht werden. Wenn der Account Manager jetzt nicht die entsprechende Kundennähe hat und ihn fachlich und kompetent mit einem Team aus Fachleuten berät, sind die Eingangsvoraussetzungen ein kostenoptimiertes und technisch sinnvolles Angebot zu erstellen verspielt. Dabei ist die Einflussnahme auf die technischen Voraussetzungen der angefragten Systeme maßgebend. Sonst passiert es, dass der Kunde seine Systeme überdimensioniert oder Features fordert, die er nie benötigen wird. Es muss mit dem Kunden auch kommuniziert werden, dass Verfügbarkeitstermine von Systemen nicht in Stein gemeißelt sind. Vielleicht ist es auch mal besser oder zumindest ehrlicher, eine Implementierung im Netz in zwei Schritten, also vorerst mit einem alternativen, aber verfügbaren System vorzuschlagen.

Was passiert aber, wenn nur ein ungenügender Kundenzugang besteht? Wenn es keine Unterstützer für das eigene Systeme gibt, kein Einfluss auf den Angebotstext, die technischen Inhalte, die Termingestaltung oder auf die Konditionen des Vertrages genommen werden kann? Dies kann zum vorprogrammierten Desaster führen, weil jetzt, wenn die Angebotsanfrage versendet worden ist, herrschen andere Spielregeln. Dem Kunden können Fragen nur noch in schriftlicher Form gestellt werden und das Ausschreibungsrecht verlangt, dass diese Fragen und Antworten auch allen Mitbewerbern mitgeteilt werden. Frage ich den Kunden jetzt zum Beispiel ob er mit einem bestimmten Feature sechs Monate später leben kann, könnte es passieren dass die Mitbewerber vor Schadenfreude in die Hände klatschen, wenn sie diese technische Lösung bereits implementiert haben. Oder habe ich eine tolle Idee, die dem Kunden Geld spart, partizipieren alle anderen auch sofort davon und ich habe keinen Wettbewerbsvorteil mehr. Damit wird die wichtige Auftragsklärung, also das gemeinsame Verständnis des ausgeschriebenen Projektes, in die Vertragsverhandlungen verlagert – wenn ich überhaupt in die engere Wahl komme. Ich werde dies mal an einem Projekt, stellvertretend für einige Vorhaben während meiner Zeit als Projektmanager, beschreiben. Es geht dabei um einen Flughafen …

Schreiben Sie mir bitte, wenn es Unternehmen gibt die ihr Account Team nicht nach Umsatz sondern nach Gewinn (Projektmarge) vergüten.

Dieser Blog soll mit Beispielen aus dem realen Projektmanagement helfen alle Fehler, die mir und meinen vielen Kollegen in den letzten 25 Jahren unterlaufen sind, nicht noch einmal zu machen. In dieser langen Zeit ist in mir die Erkenntnis gewachsen, dass es kaum neue Fehlerbilder gibt, sondern in periodischen Abständen immer wieder die Gleichen auftreten.

Wie kann das sein?
Dies ist die Frage die mich persönlich immer wieder beschäftigt. Es gibt anerkannte wissenschaftliche Methoden im Projektmanagement die vom Project Management Institute (PMI), der Deutschen Gesellschaft für Projektmanagement e.V. (GPM) oder von Projects in Controlled Environments (PRINCE2) vermittelt werden. Daneben gibt es unendlich viel Literatur, Foren, Fachzeitschriften und Institute die sich mit dem managen von Projekten befassen. In den vielen Unternehmen die Projekte abwickeln, gibt es Best Practice Datenbanken sowie zeit- und geldaufwendige Intranet Portale zu diesen Themenbereichen. Sie finanzieren Fortbildungen, leisten sich Experten bei der Angebotsbearbeitung und als Feuerwehr in kritischen Projekten und investieren enormen Aufwand in regelmäßigen Projektreviews in denen der aktuelle Stand des Projektes bewertet wird.

Und trotzdem werden von jedem eingesetzten Euro knapp 70 Cent unproduktiv eingesetzt, vergeudet oder schlicht weg verbrannt. Ich habe viele junge gut ausgebildete Projektmanager erlebt, die mit großer Motivation, einem enormen Engagement und richtiger Freude diesen Beruf ergriffen haben. Ohne einen guten Mentor an der Seite des ersten Projektes ist diese Illusion recht schnell verflogen. Eine vorausschauende Arbeitsweise, das Vermitteln einer Projektvision, das Führen eines Teams und wie man nicht zwischen die Mühlen des Konzerns gelangt, haben diese Kollegen in all den Aus- und Weiterbildungen nicht gelernt. Ich konnte mit ansehen wie die Work Life Balance, also die gesunde Mischung aus Arbeit und Privatleben, zunehmend aus den Fugen geriet und diese jungen Menschen zu gestressten Managern wurden.

Das ist der Grund, warum ich jetzt jede Woche mir ein Thema aus der Praxis vornehmen werde um die Fehler, Fehleinschätzungen, falschen Prognosen und unrealen Kalkulationen aufzuzeigen, und zwar von Anfang eines Projektes bis zum Ende. Ich möchte alle unterstützen, die genug vom gestressten Projektalltag haben und wieder Spaß an ihrem Wunschberuf haben möchten, wieder voller Erwartung sich auf den nächsten Projekttag freuen wollen – so wie man in diesem Beruf einmal gestartet ist.

Mein Ziel ist es,
ohne erhobenen Zeigefinger aber mit realen Beispielen vergangene Fehler und deren Vermeidung aufzuzeigen. Dazu ist wichtig, dass meine Inhalte nicht nur einfach konsumiert werden, sondern dass sich ein reger Austausch zu den beschriebenen Themengebieten entwickelt. Nächste Woche geht es los.

Vor dem Anfang ist Sales. Das Accountmanagement und der Projektmanager – zwei Welten müssen eins werden.

PS:
Warum dieser Name: Projektmanagement für Faulies?
Nun zumal ist er einprägsam und dann soll er zum Querdenken animieren. Der Projektmanager ist meist gestresst und verhält sich wie in Tim Bendzkos Lied „Nur noch kurz die Welt retten“. Mit dem richtigen Projektaufsatz, dem motivierten Team, einer durchgängigen Kommunikation und dem Vermeiden von Zeitdieben kann sich der Projektmanager ein Stück weit zurücklehnen und gezielt auf Störfaktoren Einfluss nehmen. Er kann sich entschleunigen, die Sache etwas ruhiger und gelassener angehen. Dann werden die Projekttage auch wieder spannend und erwartungsvoll.